BI 담당자

회사가 작을 때는 숫자를 묻는 사람이 적습니다. 매출이 궁금하면 결제 시스템에 들어가 보면 되고, 가입자 수는 개발자에게 물어보면 그날 안에 답이 옵니다. 사람이 마흔을 넘어가면서 이 방식이 무너집니다. 주간 회의마다 다섯 팀이 각자의 숫자를 들고 오는데, 같은 항목을 다르게 계산한 값이 섞여 있어 회의 절반을 어느 숫자가 맞는지 따지는 데 씁니다.

이름은 BI 담당자입니다. BI 는 비즈니스 인텔리전스의 줄임말로, 쌓인 데이터를 조직이 판단에 쓸 수 있는 형태로 바꿔 놓는 일 전반을 가리킵니다. 매출이 지난주보다 늘었는지, 어느 요금제에서 이탈이 늘었는지처럼 반복해서 나오는 질문에 미리 답을 준비해 두는 쪽입니다.

문제는 두 가지입니다. 하나는 같은 질문이 매주 새로 들어온다는 점입니다. 지난달 신규 가입자를 물어본 사람이 이번 달에 또 묻고, 그때마다 누군가 30분을 씁니다. 다른 하나는 답이 매번 조금씩 다르다는 점입니다. 급한 요청을 받은 사람이 그날 편한 방식으로 계산하니 같은 달 신규 가입자가 4,200명이었다가 3,900명이 됩니다.

BI 담당자는 이 둘을 한 번에 없애려고 둔 자리입니다. 반복되는 질문을 골라 자동으로 답하게 만들어 두고, 그 답이 항상 같은 계산에서 나오게 고정합니다. 상위 분야인 데이터·분석의 다섯 역할 중에서는 가장 끝에 서서 결과를 조직 앞에 놓아 주는 쪽입니다.

아침에 대시보드를 먼저 확인하는 것으로 시작합니다. 숫자를 보려는 게 아니라 숫자가 정상적으로 도착했는지를 보려는 것입니다. 어제 가입자가 0이면 가입이 멈춘 것이 아니라 데이터가 안 들어온 경우가 훨씬 많습니다. 이때는 계산식을 고치기 전에 데이터 파이프라인이 간밤에 실패했는지, 앱 배포로 이벤트 수집이 빠졌는지를 먼저 봅니다.

나머지 시간은 대체로 네 갈래로 나뉩니다.

1. 정기 리포트 발행 — 주간·월간으로 정해진 날에 같은 형식의 보고를 냅니다. 숫자만 나열하지 않고 지난주와 달라진 지점 두세 개에 한 줄씩 설명을 붙입니다. 이 한 줄이 없으면 받는 사람이 표를 보고 아무 판단도 하지 않습니다.
2. 대시보드 제작과 유지 — 요청받은 화면을 만들고, 이미 만든 화면이 계속 맞는지 지킵니다. 유지 쪽이 일이 더 많습니다. 요금제가 바뀌거나 지표 정의가 조정되면 그것을 쓰는 화면을 전부 찾아 고쳐야 합니다.
3. 단발 요청 처리 — "지난 분기에 무료에서 유료로 넘어간 팀만 뽑아 줄 수 있나요" 같은 요청이 매주 들어옵니다. 같은 요청이 세 번 들어오면 그때는 답을 주는 대신 화면으로 만듭니다.
4. 정의 문서화 — 활성 사용자를 어떻게 세는지, 매출에 환불을 언제 반영하는지를 적어 두고 화면 옆에 붙여 둡니다. 숫자가 서로 다르다는 분쟁의 대부분은 이 문서 한 장으로 끝납니다.

위쪽으로는 데이터를 만들어 주는 사람들과 붙어 있습니다. 애널리틱스 엔지니어가 흩어진 기록을 계정 단위 표로 정리해 두면 BI 담당자는 그 표 위에서 화면을 만듭니다. 이 정리가 없으면 화면마다 계산식을 따로 짜게 되고 숫자가 다시 갈라집니다. 페이지덱처럼 45명인 회사에서는 두 역할이 한 사람일 때가 많습니다.

아래쪽으로는 화면을 쓰는 실무자 전부가 상대입니다. 여기서 중요한 건 요청을 그대로 받지 않는 일입니다. "이탈률 차트를 만들어 주세요" 라는 요청 뒤에는 대개 다른 질문이 있습니다. 무엇을 결정하려고 보는지를 물어야 요금제별로 나눈 화면이 필요한지, 가입 시점별로 묶은 화면이 필요한지가 정해집니다.

지현은 매주 제품 지표 화면을 보고 다음 주에 무엇을 파고들지 정합니다. 현우는 광고비 대비 성과 화면을 매일 봅니다. 수아는 계약 갱신이 다가온 고객 목록을 씁니다. 세 사람이 보는 화면이 다르므로 BI 담당자는 같은 데이터를 세 벌로 잘라 놓습니다.

규원에게 나가는 월간 리포트는 성격이 또 다릅니다. 항목이 적고 추세가 길어야 합니다. 대표는 이번 주에 무엇을 할지가 아니라 지난 6개월이 어느 방향인지를 보기 때문입니다.

"그 숫자 어디서 보셨어요? 대시보드 값이랑 300명 차이 나는데요."

같은 지표가 두 곳에서 다르게 나온다는 뜻이고, 정의나 데이터 유입을 확인해야 한다는 신호입니다.

"이 요청 세 번째예요. 매번 뽑아 드리지 말고 화면으로 만들어 둘게요."

반복되는 질문을 자동으로 답하게 옮기겠다는 말입니다.

"그 화면 지난 분기에 만든 거라 요금제 바뀐 게 반영이 안 돼 있어요."

대시보드가 낡아 지금 기준과 어긋난다는 경고입니다.

페이지덱에서는 월요일 아침이 가장 바쁩니다. 주간 리포트가 오전 중에 나가야 하는데 주말 사이 데이터가 밀리는 일이 종종 있어서입니다. 지난달에는 결제 기록이 하루치 늦게 들어와 매출이 20퍼센트 낮게 찍혔고, 리포트를 그대로 냈다면 회의 한 시간이 엉뚱한 곳으로 갔을 겁니다. 값을 고치지 않고 해당 칸에 "결제 데이터 지연, 화요일 갱신" 이라고 적어 내보냈습니다.

숫자를 대신 판단해 주지는 않습니다. 매출이 떨어진 이유를 찾는 일은 지현과 태오가 합니다. BI 담당자가 하는 일은 그 대화가 같은 숫자 위에서 시작되게 만드는 것입니다.

차트를 예쁘게 만드는 자리라고 여기는 경우가 가장 많습니다. 눈에 보이는 결과물이 화면이니 자연스러운 오해입니다. 그런데 화면을 그리는 데 드는 시간은 이 일의 일부이고, 나머지는 무엇을 셀지 합의하고 그 계산을 한 곳에 고정하는 데 들어갑니다. 활성 사용자를 한 번이라도 접속한 사람으로 볼지 문서를 만든 사람으로 볼지에 따라 같은 달 숫자가 12만과 4만으로 갈립니다. 이 합의를 건너뛰고 화면부터 만들면 보기 좋은 화면 다섯 개가 서로 다른 값을 가리키는 상태가 됩니다.

대시보드가 많을수록 데이터를 잘 쓰는 조직이라는 생각도 흔합니다. 화면 수는 세기 쉬우니 성과로 보이기 좋습니다. 하지만 잘 만든 화면인지는 담긴 숫자의 개수가 아니라 그 화면을 보고 나서 할 일이 갈리느냐로 정해집니다. 아무도 행동을 바꾸지 않는 화면은 자리만 차지하고, 그런 화면이 쉰 개 쌓이면 새로 들어온 사람은 어느 것을 봐야 할지 몰라 결국 아무것도 보지 않습니다.