카드 소팅

메뉴 이름과 분류는 오랫동안 만드는 사람의 머릿속에서 나왔습니다. 그런데 만드는 사람의 머릿속은 대개 회사의 조직도를 닮습니다. 결제를 담당하는 팀과 계정을 담당하는 팀이 따로 있으면 메뉴도 결제와 계정으로 갈리고, 사용자가 회사 카드를 바꾸려고 들어와서는 어느 쪽인지 몰라 둘 다 열어 봅니다.

이 문제는 회의에서 더 굳어졌습니다. 누구는 업무 성격대로 묶자고 하고 누구는 자주 쓰는 순서로 놓자고 하는데, 양쪽 다 근거가 없어서 결국 직급이 높은 사람의 안이 남습니다. 몇 달 뒤 고객 지원으로 같은 질문이 매주 들어오지만, 그때는 화면이 이미 다 만들어져 있습니다.

카드 소팅은 그 논쟁을 사람의 취향에서 데이터로 옮기려고 나온 방법입니다. 팀이 분류를 먼저 정하고 사용자에게 맞는지 묻는 대신, 사용자에게 먼저 묶게 하고 그 결과에서 분류를 읽습니다. 내용을 어떻게 나누고 이름 붙이고 연결할지 정하는 정보 구조 작업의 앞쪽에 놓이는 이유가 이것입니다.

카드에 적을 항목을 뽑고, 사용자에게 마음대로 묶게 하고, 여러 사람의 묶음이 얼마나 겹치는지를 세는 순서로 돌아갑니다.

1. 카드에 적을 항목을 고릅니다. 화면 이름이 아니라 사용자가 찾으려는 내용 단위로 적습니다. 설정 화면이 아니라 결제 수단 변경, 청구서 내려받기, 팀원 초대처럼 적는 것입니다. 보통 30장에서 60장 사이로 맞춥니다. 20장이 안 되면 묶을 거리가 없고 80장을 넘기면 참여자가 중간에 지쳐 뒤쪽 카드를 아무 데나 던져 넣습니다.
2. 방식을 고릅니다. 오픈 방식은 그룹 이름을 참여자가 직접 짓게 하고, 클로즈드 방식은 팀이 정해 둔 그룹 이름 안에 카드를 넣게 합니다. 처음 구조를 만들 때는 오픈, 이미 있는 메뉴에 새 항목을 어디 넣을지 정할 때는 클로즈드를 씁니다.
3. 참여자를 모읍니다. 오픈 방식은 15명 안팎이면 묶이는 경향이 보이기 시작합니다. 인원보다 누구인지가 중요해서, 실제로 그 항목을 찾을 사람을 모읍니다. 관리자용 메뉴를 다룬다면 팀을 관리해 본 사람이어야 합니다.
4. 돌립니다. 온라인 도구를 쓰면 한 사람이 15분쯤 걸리고 결과가 자동으로 모입니다. 대면으로 하면 한 명씩 앉혀 놓고 묶으면서 왜 그렇게 묶는지 소리 내어 말하게 합니다. 숫자로는 안 나오는 것이 여기서 나옵니다. 어느 카드를 들고 망설였는지, 어떤 이름을 잘못 짚었는지 같은 것입니다.
5. 겹치는 정도를 셉니다. 두 카드가 같은 그룹에 묶인 비율을 표로 만듭니다. 청구서 내려받기와 결제 수단 변경이 15명 중 14명에게서 같이 묶였다면 그 둘은 붙어 있어야 하고, 7대 8로 갈렸다면 그 자리에 합의된 구조가 없다는 뜻입니다.
6. 그룹에 이름을 붙입니다. 오픈 방식을 썼다면 참여자가 적은 이름을 그대로 모아 봅니다. 열다섯 명 중 아홉이 결제라고 썼는데 팀이 빌링이라고 부르고 있었다면, 바꿔야 할 것은 사용자의 말이 아니라 메뉴의 글자입니다.

화면을 그리기 전에, 항목이 많고 묶는 기준을 두고 의견이 갈릴 때 가장 값이 큽니다. 설정 화면에 항목이 마흔 개 쌓였는데 어떻게 나눌지 회의가 세 번째 돌고 있다면, 회의를 한 번 더 하는 것보다 이 조사를 돌리는 편이 빠릅니다. 기존 메뉴를 개편할 때도 쓰입니다.

가장 큰 한계는 이 방법이 답하는 질문이 하나뿐이라는 것입니다. 사용자가 어떻게 묶는지는 알려 주지만 그렇게 묶어 놓으면 실제로 찾아내는지는 알려 주지 않습니다. 마흔 장을 눈앞에 펼쳐 놓고 분류하는 것과, 메뉴 이름 다섯 개만 보고 그중 하나를 고르는 것은 같은 일이 아닙니다. 그래서 이 조사로 구조를 만들고 나면 트리 테스트로 한 번 더 확인하는 순서를 밟습니다.

결과가 늘 깔끔하지도 않습니다. 참여자마다 다르게 묶어서 어느 짝도 절반을 넘지 못하는 경우가 있습니다. 조사가 실패한 것으로 보이지만 그것도 결과입니다. 항목 이름이 모호해 사람마다 다르게 읽었거나, 한 항목이 두 군데에 속해도 이상하지 않다는 뜻입니다. 후자라면 한 구조로 우기는 대신 양쪽에서 닿게 만듭니다.

사용자가 묶은 결과를 그대로 옮겨 놓을 수 없다는 점도 있습니다. 사용자는 자기가 찾기 쉬운 순서로 묶지, 회사가 지금 밀고 있는 기능을 앞에 두지 않습니다. 결과는 재료이고 최종 구조는 그 재료에 사업 판단을 얹어 정합니다.

"설정 메뉴 구조는 카드 소팅 한 번 돌리고 정하죠."

회의에서 의견으로 정하지 말고 근거를 모아 오자는 제안입니다.

"이번엔 클로즈드로 갑시다. 큰 분류는 안 바꿀 거니까요."

그룹은 그대로 두고 새 항목이 어디 들어갈지만 보겠다는 뜻입니다.

"결과가 갈려요. 이 카드는 두 군데 다 걸어 두는 게 맞겠어요."

합의된 자리가 없으니 한 곳으로 몰지 말자는 말입니다.

페이지덱이 설정 화면을 개편할 때 민서가 카드 마흔두 장을 만들었습니다. 유료 플랜 팀의 관리자 열여섯 명에게 온라인으로 돌렸습니다. 가장 또렷했던 것은 팀이 예상하지 못한 묶음이었습니다. 팀원 초대와 결제 수단 변경이 열여섯 명 중 열둘에게서 같은 그룹에 들어갔습니다.

팀은 그 둘을 멤버와 결제로 나눠 두고 있었는데, 관리자에게는 사람을 늘리는 일과 돈을 더 내는 일이 한 덩어리였던 것입니다. 민서는 두 메뉴를 붙이는 대신 초대 화면에서 좌석이 늘면 요금이 얼마가 되는지를 함께 보여 주기로 했습니다.

조사를 돌리면 메뉴 구조가 나온다고 기대하는 경우가 가장 많습니다. 결과 화면에 그룹과 이름이 정리돼 나오니 그대로 옮기면 될 것처럼 보입니다. 하지만 이 방법이 내놓는 것은 어느 항목끼리 가까운지에 대한 숫자이지 완성된 메뉴가 아닙니다. 그 숫자를 보고 몇 단계로 나눌지, 무엇을 첫 화면에 둘지 정하는 것은 여전히 사람의 판단입니다. 결과를 그대로 옮기면 사용자가 묶은 대로 열네 개 그룹이 나란히 놓인 설정 화면이 나옵니다.

참여자를 많이 모을수록 정확해진다고 여기는 것도 잦습니다. 숫자로 나오는 조사라 그렇게 보이지만, 묶이는 경향은 15명 안팎에서 대체로 드러나고 그 뒤로는 완만해집니다. 100명을 모아도 항목 이름이 모호하면 모호한 채로 흩어진 결과가 나올 뿐입니다. 인원을 늘릴 힘이 있다면 카드 이름을 다듬고, 그 인원으로 사용성 테스트처럼 다른 질문에 답하는 조사를 한 번 더 돌리는 편이 낫습니다.