원페이저

새로 무언가를 하자고 제안하는 일은 어느 회사에나 있습니다. 걸리는 것은 그 제안을 어디에 어떤 모양으로 적느냐였고, 방법은 대개 둘 중 하나였습니다. 둘 다 잘 굴러가지 않았습니다.

하나는 말로 하는 것입니다. 회의에서 5분 설명하고 반응을 봅니다. 그 자리에 있던 사람은 대충 알아듣지만 남는 기록이 없어서 2주 뒤에 같은 이야기를 다시 하게 됩니다. 그사이 참석자 다섯 명은 각자 조금씩 다르게 기억합니다. 한 명은 다음 분기에 하기로 했다고 기억하고, 한 명은 더 알아보기로만 했다고 기억합니다. 결정이 있었는지조차 서로 다른 상태에서 다음 회의가 열립니다.

나머지 하나는 처음부터 크게 쓰는 것입니다. 제안을 제대로 하려면 문서가 있어야 한다는 생각에 화면 구성과 예외 처리까지 적힌 스무 장짜리 문서를 만듭니다. 쓰는 데 나흘이 들고, 읽는 사람은 앞의 두 장만 읽습니다. 더 나쁜 것은 아직 이 일을 할지 말지도 정하지 않았는데 이미 어떻게 만들지를 다 적어 버렸다는 점입니다. 하지 않기로 결정되면 나흘이 통째로 사라지고, 쓴 사람은 그 결정에 저항하게 됩니다. 들인 시간이 아까워서 결정이 흔들립니다.

그 시절 회의는 이런 모양이었습니다. 제안한 사람이 30분 동안 문서를 화면에 띄워 놓고 앞에서부터 읽어 내려가고, 참석자는 그 자리에서 처음 보는 내용을 따라가느라 질문을 만들지 못합니다. 30분이 끝나면 시간이 5분 남고, 그 5분에 나오는 말은 대개 "좋은 것 같은데 좀 더 보죠" 입니다. 다음 주에 다시 모이면 같은 30분이 반복됩니다. 결정이 필요한 자리인데 정보를 전달하는 데 시간을 다 쓴 겁니다.

원페이저는 이 두 가지를 동시에 막으려고 만든 형식입니다. 말로만 하는 것보다는 남고, 스무 장짜리 문서보다는 앞에 옵니다. 장치는 분량 제한 하나입니다. 한 장이라는 제한을 걸어 두면 쓰는 사람이 무엇을 빼야 하는지를 먼저 정하게 되고, 읽는 사람은 회의 전에 혼자 5분이면 다 읽습니다. 그러면 회의는 설명이 아니라 질문과 결정으로 시작합니다.

제품 일에서 쓰이는 문서들 중에서 원페이저가 서는 자리도 여기서 갈립니다. 명세 문서처럼 화면과 동작을 구현할 수 있을 만큼 내려 적은 문서나, 요구를 사용자 관점 한 문장으로 쪼갠 유저 스토리는 만들기로 정한 다음에 나옵니다. 원페이저는 그 앞, 아직 만들지 말지를 정하지 않은 자리에서 돕니다. 회사 바깥으로 나가지 않고 안쪽에서만 도는 문서라는 점도 여기서 나옵니다.

원페이저 아래 용어는 두 갈래입니다. 같은 자리에서 쓰는 다른 형식이 하나, 그 형식을 낳은 사고방식이 하나입니다.

갈래를 보기 전에 문서 자체의 생김새를 알아 두면 편합니다. 이름에 붙은 한 장은 비유가 아니라 실제 제한입니다. A4 한 장, 글자로 세면 1500자에서 2000자 사이가 보통입니다. 글씨를 8포인트로 줄이거나 여백을 없애 한 장에 욱여넣는 것은 제한을 지킨 것이 아닙니다. 읽는 데 5분이 넘게 걸리면 한 장이라는 장치가 하려던 일은 이미 실패했습니다.

한 장에 들어가는 항목은 회사마다 이름이 조금씩 다르지만 묶어 보면 여섯입니다.

1. 배경 — 지금 무슨 일이 일어나고 있는지를 적습니다. 숫자 하나로 시작하면 안전합니다. 무료 플랜 사용자가 지난 분기에 1만 2천 명 늘었고 그중 유료로 넘어간 비율이 1.8퍼센트라는 식입니다. 이 자리를 회사 소개나 시장 설명으로 채우면 한 장의 4분의 1이 읽는 사람이 이미 아는 내용으로 날아갑니다.
2. 문제 — 그 상황의 무엇이 문제이고 누구에게 걸리는지를 적습니다. 문제는 사람이 겪는 일로 써야 합니다. 전환율이 낮다는 문장보다, 무료로 쓰던 팀이 열 명을 넘길 때 결제 화면 앞에서 멈추고 절반이 돌아오지 않는다는 문장이 읽는 사람에게 그림을 만들어 줍니다.
3. 목표 — 이 일이 잘 풀렸을 때 어떤 숫자가 어떻게 바뀌는지를 적습니다. 숫자와 기한을 같이 답니다. 1.8퍼센트를 두 분기 안에 3퍼센트로 올린다는 식입니다. 이 줄이 없으면 반년 뒤에 잘된 것인지 아닌지를 판단할 근거가 사라집니다.
4. 제안 — 무엇을 하자는 것인지를 한 문단으로 적습니다. 여기서 화면 설명으로 내려가지 않습니다. 결제 화면 앞에서 멈추는 팀에 열흘짜리 무료 연장을 한 번 주자는 정도, 읽는 사람이 무엇에 찬성하거나 반대하는지 알 수 있는 정도까지만 씁니다.
5. 검토한 대안 — 생각했지만 고르지 않은 선택지와 버린 이유를 적습니다. 두세 줄이면 됩니다. 가격을 내리는 안은 기존 고객의 재계약 금액까지 건드려서 뺐다고 쓰면, 읽는 사람은 그 안을 다시 꺼내지 않습니다. 이 항목이 비어 있으면 제안 하나만 놓고 찬반을 물어보는 셈이라 비교가 성립하지 않습니다.
6. 요청 — 읽는 사람에게 무엇을 요청하는지를 적습니다. 실행 승인인지, 개발자 한 명을 2주 빌리는 것인지, 다음 주까지 반대 의견을 달라는 것인지를 문장으로 못 박습니다. 이 줄이 원페이저를 보고서와 갈라놓습니다.

여섯 중 자주 빠지는 것이 5번과 6번입니다. 둘이 빠지면 남는 것은 상황 설명뿐이고, 그러면 읽는 사람은 무엇을 해 달라는 문서인지 모른 채 끝까지 읽습니다. 리스크를 한 줄 더 다는 회사도 많습니다. 이 제안이 틀렸을 때 무엇이 깨지는지와 그것을 어떻게 되돌릴지를 적는 자리입니다.

쓰는 사람과 읽는 사람도 형식의 일부입니다. 쓰는 쪽은 제안하는 사람 누구나입니다. 프로덕트 매니저가 가장 많이 쓰지만 디자이너가 사용성 문제를 들고 오거나 개발자가 구조를 바꾸자고 제안할 때도 같은 형식을 씁니다. 읽는 쪽은 둘로 나뉩니다. 결정을 내릴 사람과 그 결정에 영향을 받는 팀입니다. 이 둘을 문서 맨 위에 이름으로 적어 두면 분량과 어휘가 저절로 정해집니다. 대표가 읽는 문서라면 기술 용어를 풀어 써야 하고, 개발팀이 읽는 문서라면 매출 구조를 한 줄 설명해야 합니다.

읽는 방식도 정해져 있습니다. 회의 시작 5분을 다 함께 읽는 시간으로 쓰고 그다음부터 이야기하는 회사가 많습니다. 미리 읽어 오라고 보내면 절반은 읽지 않은 채 들어오고, 그러면 회의가 다시 설명으로 시작하기 때문입니다.

하위 용어 둘은 이 형식을 다른 방향으로 밉니다.

형식 갈래에는 PR/FAQ가 있습니다. 같은 자리에서 쓰지만 항목 여섯 개 대신 다른 모양을 씁니다. 아직 만들지 않은 것의 출시 보도자료를 먼저 쓰고, 고객과 내부에서 나올 질문을 예상해 답을 답니다. 배경과 문제를 회사 안쪽 말로 적는 대신 고객에게 어떻게 보일지로 적는 형식이라, 완성했을 때 고객이 받을 한 문장이 시시하면 그 자리에서 드러납니다. 원페이저보다 쓰기 어렵고 시간도 더 듭니다.

방법 갈래에는 워킹 백워즈가 있습니다. 문서 형식이 아니라 순서를 뒤집는 방식입니다. 무엇을 만들 수 있는지에서 출발하는 대신 고객에게 보일 최종 모습을 먼저 정하고 거기서 거꾸로 필요한 것을 채워 옵니다. PR/FAQ는 이 방식을 문서로 굳힌 결과물이라 둘은 짝으로 다닙니다.

셋은 순서로 이어집니다. 원페이저가 가장 가볍고, 고객에게 보일 모습이 애매할 때 PR/FAQ로 한 단계 올리고, 그 뒤에 무엇을 만들지 판단이 서면 PRD로 넘어갑니다. 그 사이에 내려진 결정 자체는 의사결정 기록에 따로 남기고, 만들기로 한 항목은 제품 백로그에 후보로 올라갑니다. 원페이저를 통과시키는 일과 그것을 언제 만들지 정하는 일은 다른 자리에서 일어납니다. 후자는 우선순위 결정의 몫입니다.

"이거 원페이저로 한 장 정리해서 목요일 전에 공유해 주세요."

지금 상태로는 판단할 수 없으니 결정에 필요한 것만 추려 달라는 요청입니다.

"원페이저는 읽었는데 대안 항목이 비어 있어요. 왜 이 방법이어야 하는지가 안 보입니다."

선택지가 하나뿐이면 찬반만 물을 수 있고 비교는 못 한다는 지적입니다.

"이건 원페이저가 아니라 그냥 현황 보고인데요. 저한테 뭘 해 달라는 건가요."

마지막 요청 항목이 없어 문서가 결정을 부르지 못한다는 말입니다.

페이지덱에서 이 문서가 가장 자주 오가는 자리는 분기 계획을 짜기 직전입니다. 지난 분기에는 현우가 무료 플랜의 인원 한도를 열 명에서 다섯 명으로 낮추자는 제안을 원페이저 한 장으로 가져왔습니다. 배경 줄에는 무료로 쓰는 팀 중 열 명을 넘긴 곳이 전체의 8퍼센트뿐이라는 숫자가 있었고, 문제 줄에는 그 8퍼센트가 유료 전환의 대부분을 만든다는 관찰이 있었고, 요청 줄에는 한 분기짜리 실험으로 해 보게 해 달라는 문장이 있었습니다.

회의는 다 같이 읽는 5분으로 시작했습니다. 규원이 먼저 물은 것은 제안이 아니라 대안 항목이었습니다. 가격을 그대로 두고 기능으로 나누는 안을 왜 뺐는지 묻자 현우가 두 줄로 답했고, 그 대화가 3분 만에 끝났습니다. 태오는 리스크 줄을 보고 이미 열 명으로 쓰던 팀이 어떻게 되는지를 물었습니다. 문서에 없던 내용이라 그 자리에서 기존 팀은 그대로 둔다는 조건이 붙었습니다. 수아는 영업 중인 고객 두 곳이 무료 인원 수를 보고 검토 중이라는 사실을 덧붙였고, 실험 범위를 신규 가입 팀으로 좁히는 것으로 정리됐습니다.

45분짜리 회의가 20분에 끝났고, 나온 결정은 의사결정 기록에 세 줄로 남았습니다. 원페이저 자체는 그 뒤로 아무도 다시 열지 않았습니다. 이 문서의 수명은 결정이 내려지는 순간까지입니다. 그다음 일은 PRD가 받습니다.

한 장이니까 대충 빨리 쓰는 문서라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 분량이 적으니 품이 적게 들 것 같고, 실제로 타자를 치는 시간만 보면 30분이면 끝납니다. 하지만 한 장은 적게 쓰라는 뜻이 아니라 많이 버리라는 뜻입니다. 아는 것을 다 적으면 네 장이 나오고, 거기서 읽는 사람의 판단에 영향을 주지 않는 세 장을 골라내는 일에 시간이 듭니다. 무엇을 뺄지 정하려면 무엇이 결정을 가르는지를 알아야 하고, 그것을 모르면 아무것도 못 뺍니다. 이 단계를 건너뛰면 한 장짜리 얄팍한 문서가 나오고, 빠진 내용은 회의에서 말로 보충됩니다. 그러면 결국 기록은 다시 사라지고, 문서를 쓰기 전과 같은 자리로 돌아갑니다.

승인 도장을 받으러 가는 절차로 읽는 오해도 흔합니다. 결정권자에게 문서를 올려 통과시키는 모양새라 그렇게 보입니다. 게다가 반대 의견이 나오면 일정이 밀리니, 쓰는 사람 입장에서는 반대가 안 나오게 쓰고 싶어집니다. 하지만 원페이저가 하려는 일은 반대를 미리 받는 것입니다. 만들기 전에 나온 반대는 문단 하나를 고치면 되고, 만든 다음에 나온 반대는 두 달을 되돌립니다. 이 오해가 굳으면 대안 항목이 형식적으로 채워지기 시작합니다. 애초에 고를 생각도 없던 선택지 둘을 적어 두고 버린 이유를 한 줄씩 다는 식입니다. 읽는 쪽은 이것을 금방 알아챕니다. 그러면 다음 원페이저부터는 아무도 읽지 않고 회의 자리에서 처음 열어 보게 되고, 문서를 미리 읽는 습관 자체가 무너집니다.