기회 솔루션 트리

제품 회의가 헛도는 자리는 대개 같은 모양입니다. 한 사람이 "사람들이 공유한 문서에 뭐가 달렸는지 늦게 알아요" 라고 말하면 다른 사람이 "그럼 알림을 만들죠" 라고 답하고, 세 번째 사람이 "알림은 다들 꺼 두던데요" 라고 받습니다. 셋 다 맞는 말인데 하나는 문제를 말했고 둘은 해법을 말했습니다. 같은 층에서 이야기하고 있지 않으니 30분을 써도 아무것도 정해지지 않습니다.

아이디어를 모아 둔 목록만으로는 이 엇갈림이 풀리지 않습니다. 목록에는 "댓글 알림" 과 "읽음 표시" 가 나란히 적혀 있을 뿐, 그 둘이 같은 불편을 겨냥한 두 가지 방법인지 서로 다른 불편을 겨냥한 것인지가 적히지 않습니다. 그래서 한쪽을 만들어 보고 반응이 없으면 그 불편 자체를 접어 버리는 일이 생깁니다. 방법 하나가 실패한 것뿐인데 문제까지 같이 버려지는 겁니다.

기회 솔루션 트리는 이 둘을 눈에 보이게 갈라 놓으려고 그리는 그림입니다. 문제는 위층에, 방법은 아래층에 둡니다. 층이 나뉘어 있으면 해법 하나가 죽어도 그 위의 문제는 자리에 남고, 팀은 같은 자리에 다른 해법을 다시 답니다.

위에서 아래로 네 층을 차례로 채웁니다. 한 번에 그려 놓고 끝내는 그림이 아니라 매주 조금씩 자라는 그림입니다.

1. 맨 위에 목표를 하나만 겁니다. 이번에 움직이려는 숫자여야 합니다. "가입하고 첫 주에 다시 들어오는 비율을 34퍼센트에서 45퍼센트로" 처럼 지금 값과 목표 값을 함께 적습니다. 목표를 둘 이상 걸면 아래 가지가 어느 쪽에 붙는지 흐려집니다.
2. 목표 아래에 기회를 늡니다. 기회는 목표를 막고 있는 고객의 불편이고, 고객이 실제로 쓴 말로 적습니다. "알림 기능 없음" 이 아니라 "남이 내 문서에 뭘 남겼는지 며칠 뒤에 안다" 입니다. 재료는 사용자 리서치에서 들은 말과 쌓인 문의입니다.
3. 이번에 팔 기회를 하나 고릅니다. 나머지는 지우지 않고 나무에 그대로 둡니다. 고르는 기준은 사람 수와 목표와의 거리입니다. 열 명 중 여덟이 말했고 목표 숫자에 바로 닿는 불편이 먼저입니다.
4. 고른 기회 아래에 해법을 셋 이상 답니다. 하나만 달면 그건 이미 답을 정해 놓고 나무 모양만 빌린 것입니다. 셋을 만들어야 그중 가장 싼 것을 고를 수 있습니다.
5. 해법마다 확인할 실험을 답니다. 그 해법이 서 있는 가정 중 틀렸을 때 가장 크게 무너지는 것을 골라, 참인지 거짓인지 가릴 수 있는 가설 형태로 적고 확인합니다. 프로토타입을 다섯 명에게 보여 주거나, 기능 없이 버튼만 달아 두고 누르는 사람을 세는 식입니다.

다 그리고 나면 나무 한 장으로 "이번 분기에 이 숫자를 위해, 이 불편을, 이 방법으로, 이렇게 확인한다" 가 읽힙니다. 경영진에게 보고할 때 설명이 짧아지는 것도 이 때문입니다.

팀이 아이디어를 여러 개 쥐고 있는데 그것들이 서로 어떻게 연결되는지 아무도 말하지 못할 때 값을 합니다. 지속적 디스커버리처럼 고객을 매주 만나는 팀이라면 만나고 온 결과를 붙일 자리가 있어야 하는데, 그 자리를 이 그림이 만들어 줍니다. 듀얼 트랙 애자일로 탐색과 개발을 나란히 돌리는 팀에서는 탐색 쪽 진행 상황이 이 나무로 보입니다.

맞지 않는 자리도 분명합니다.

1. 맨 위 숫자가 없는 팀에서는 나무가 서지 않습니다. 목표가 "좋은 제품 만들기" 면 어떤 기회든 그 아래 붙고, 어떤 기회도 잘라 낼 근거가 없습니다.
2. 선택지가 없는 일에는 쓰지 않습니다. 법이 바뀌어 반드시 해야 하는 대응이나 이미 계약서에 날짜가 적힌 작업은 해법을 셋 만들 이유가 없습니다.
3. 나무가 커지면 읽히지 않습니다. 기회가 스무 개를 넘고 각각에 해법이 달리면 그림이 벽 한 면을 덮고 아무도 전체를 보지 못합니다. 닫힌 가지는 접어 두고 이번 분기 가지만 펼쳐 둡니다.

손이 가는 도구라는 점도 감안해야 합니다. 한 번 그리고 두 달 방치하면 벽지가 됩니다. 매주 15분씩 가지를 더하고 죽은 가지를 접는 시간을 일정에 넣어 두지 않으면 그리는 데 쓴 하루가 통째로 버려집니다.

"지금 기회 얘기하는 거예요, 해법 얘기하는 거예요?"

논의가 어느 층에 있는지 맞추자는 말입니다.

"이 해법 죽었는데 위에 걸린 기회는 그대로 두죠."

방법 하나가 안 됐을 뿐 문제는 남아 있으니 다른 해법을 붙이자는 뜻입니다.

"이번 분기는 왼쪽 가지 하나만 팝니다."

기회 여럿 중 하나를 골랐고 나머지는 다음으로 미룬다는 선언입니다.

페이지덱에서는 지현이 분기 초에 나무의 맨 위 두 층을 그려 놓고, 매주 목요일 30분 동안 민서와 태오가 함께 가지를 손봅니다. 그 주에 만난 고객에게 들은 말이 새 기회로 올라가거나 이미 있는 기회의 근거로 붙고, 실험이 끝난 해법에는 통과인지 탈락인지 표시가 붙습니다.

이 자리에서 가장 자주 나오는 결정은 가지를 접는 것입니다. 태오가 "이 해법은 두 달짜리라 이번 분기에는 못 합니다" 라고 하면 그 가지는 접히고, 같은 기회 아래 남은 두 해법 중에서 다시 고릅니다. 문제가 자리에 남아 있으니 논의는 처음으로 돌아가지 않습니다.

기회 자리에 기능 이름을 적는 실수가 가장 흔합니다. 고객의 불편을 적으라고 해도 막상 손이 가는 대로 쓰면 "댓글 알림" 같은 말이 올라갑니다. 그렇게 적으면 그 아래 해법은 결국 그 기능을 어떻게 만들지에 관한 변형 셋이 되고, 기능 자체가 틀렸을 가능성은 나무 어디에서도 검사되지 않습니다. 기회 문장이 이미 해법을 품고 있는지는 "왜 그게 필요한가" 를 한 번 물어 보면 드러납니다.

그림을 한 번 그려 두면 끝이라고 여기는 것도 잦습니다. 나무가 정리된 결과물처럼 보이기 때문입니다. 실제로는 매주 바뀌는 작업 기록에 가깝습니다. 갱신을 멈춘 나무는 석 달 뒤에 이미 접은 해법과 확인이 끝난 실험을 그대로 달고 있고, 그 상태에서는 새로 들어온 사람이 나무를 믿고 읽었다가 이미 실패한 방향으로 다시 걸어 들어갑니다.