동기 커뮤니케이션

이 방식에는 오랫동안 이름이 없었습니다. 같은 사무실에 앉아 있으면 궁금한 것을 돌아보고 물으면 끝이었고, 그것이 소통의 기본이자 전부였습니다. 이름이 필요해진 것은 반대쪽이 생긴 다음입니다.

팀의 절반이 다른 도시나 다른 시간대로 옮겨 가면서 문제가 드러났습니다. 다섯 명이 참석하는 30분 회의 하나가 누군가에게는 새벽 6시가 됩니다. 그 회의를 유지하려면 한 사람이 매주 잠을 포기하고, 옮기면 다른 사람이 같은 값을 냅니다. 회의 시각을 조정하는 대화가 회의 내용보다 길어지는 일이 생겼습니다.

그때 처음 묻게 된 질문이 이 구분을 만들었습니다. 이 자리는 정말 같은 시간에 함께 있어야 하는가입니다. 물어 보니 절반은 글로 대신할 수 있는 것이었습니다. 지난주 진행 상황을 돌아가며 말하는 자리, 이미 정해진 것을 알리는 자리가 그랬습니다.

그래서 함께 있어야 하는 소통과 그렇지 않은 소통에 각각 이름을 붙여, 자리마다 어느 쪽이 맞는지 정하게 됐습니다. 이 방식을 줄이자는 쪽이 아니라 이 방식을 쓸 자리를 골라 쓰자는 쪽입니다.

성립하려면 두 사람 이상의 시간이 같은 구간에 비어 있어야 합니다. 그래서 값이 인원에 곱해집니다. 30분 회의에 다섯 명이 들어오면 회사가 쓴 시간은 두 시간 반이고, 여기에 회의 앞뒤로 끊어진 집중 시간이 더 붙습니다.

그 값을 치르고 얻는 것은 왕복 속도입니다. 오해 하나를 바로잡는 데 몇 초가 걸립니다. 글로 주고받으면 같은 정정에 반나절이 들고, 그 반나절 동안 상대는 잘못 이해한 내용으로 작업을 이어 갑니다. 그래서 이 방식이 맞는 자리는 왕복이 많이 필요한 일입니다.

실제로 값을 하게 만드는 것은 준비와 마무리입니다.

1. 문서를 먼저 돌립니다. 배경과 선택지를 적어 두고 참석자가 읽고 들어오면 30분이 결정에 쓰이고, 그렇지 않으면 25분이 상황 설명에 쓰입니다. 말보다 글을 앞세우는 문서 우선이 이 방식을 떠받치는 바닥인 이유가 여기 있습니다.
2. 목적을 초대장에 적습니다. 결정인지 논의인지 공유인지를 밝히고, 공유뿐이면 자리를 열지 않습니다.
3. 필요한 사람만 부릅니다. 결정에 참여하지 않는 사람은 기록으로 따라옵니다. 참관자가 셋 늘면 값은 늘고 발언은 줄어듭니다.
4. 끝나기 전에 글로 남깁니다. 무엇이 정해졌고 누가 무엇을 언제까지 하는지를 적습니다. 남기지 않으면 그 자리에 있던 사람만 아는 결정이 되고, 두 달 뒤에 같은 논의가 다시 열립니다.
5. 겹치는 시간을 미리 확보합니다. 모두가 함께 있어야 하는 구간을 정해 두는 것을 코어 타임이라고 하고, 오전 11시부터 오후 4시처럼 못을 박아 두면 그 밖의 시간은 각자 조정할 수 있습니다.

이 방식이 값을 하는 자리는 다섯입니다.

1. 의견이 갈리는 결정입니다. 세 사람이 다른 안을 들고 있을 때 글로 맞추려면 왕복이 여섯 번 필요하고 그것은 사흘입니다. 같은 자리에서는 40분입니다.
2. 처음 맥락을 전할 때입니다. 새로 들어온 사람에게 제품의 구조를 설명하거나 새 프로젝트를 여는 자리가 그렇습니다. 받는 쪽이 무엇을 모르는지 본인도 모르는 상태라 되묻기가 계속 필요합니다.
3. 사고 대응입니다. 서비스가 멈춘 동안에는 판단이 몇 분 단위로 필요해서 글로 오갈 여유가 없습니다.
4. 사람 사이의 어려운 대화입니다. 피드백과 갈등 정리는 표정과 어조가 함께 전해져야 하고, 글로 하면 같은 문장이 더 차갑게 읽힙니다.
5. 흩어서 생각을 모으는 자리입니다. 아이디어를 쏟아 내는 작업은 한 사람의 말이 다른 사람의 생각을 끌어내는 방식으로 굴러갑니다. 혼자 문서를 쓰는 방식으로는 나오지 않는 조합이 이 자리에서 나옵니다.

맞지 않는 자리도 분명합니다. 상태 공유, 이미 정해진 것의 승인, 읽으면 되는 정보 전달은 이 방식으로 할 이유가 없습니다. 이 셋을 글로 옮기는 것만으로 회의 시간이 절반 가까이 줄어드는 팀이 많습니다.

페이지덱은 절반이 원격으로 일하고 한 명은 세 시간 차이 나는 곳에 있습니다. 그래서 회의를 오후 1시에서 4시 사이에만 잡고, 그 밖의 시간에는 비동기 커뮤니케이션으로 돌립니다. 데일리 회의는 글로 남기는 방식으로 바꿨고, 대신 주 1회 40분짜리 자리를 남겨 두었습니다. 그 자리에서만 다루는 것은 의견이 갈린 항목입니다.

"이건 회의 안 잡고 문서로 돌리겠습니다. 공유만 하면 되는 내용입니다."

목적을 따져 자리를 여는 값을 아끼는 말입니다.

"안이 세 개로 갈렸으니 30분 잡읍시다. 글로는 사흘 걸립니다."

왕복 수를 근거로 이 방식을 고르는 판단입니다.

"결정된 것만 회의 끝나기 전에 적어 두시죠."

남기지 않으면 결정이 사라진다는 지적입니다.

페이지덱이 회의를 정리한 주에 지현이 지난 한 달 회의를 목적별로 세어 봤습니다. 서른두 건 가운데 공유만 하는 자리가 열한 건이었고, 그 열한 건에 들어간 사람 수와 시간을 곱하니 22시간이었습니다.

열한 건을 글로 옮기고 나서 남은 회의의 성격이 달라졌습니다. 참석자가 줄었고, 안건이 대개 갈린 의견 하나였습니다. 태오는 회의 수가 줄어든 것보다 회의에 들어가기 전에 읽을 것이 생긴 쪽이 더 크게 느껴졌다고 말했습니다.

이 방식이 빠르다고 보는 경우가 가장 많습니다. 한 번의 왕복이 몇 초이니 그렇게 느껴집니다. 하지만 시작하기까지가 느립니다. 다섯 명의 일정이 겹치는 30분을 찾으면 대개 이틀 뒤이고, 그 이틀 동안 아무것도 진행되지 않습니다. 글로 물어보면 반나절 뒤에 답이 오는 질문을 회의로 옮기면 답을 이틀 뒤에 받습니다. 한 왕복의 속도와 전체가 끝나는 속도는 다른 값입니다.

회의를 없애면 비동기가 된다고 보는 것도 흔합니다. 반대쪽이 회의가 없는 상태처럼 보이니 자연스러운 추측입니다. 하지만 대체할 장치 없이 회의만 없애면 결정이 사라집니다. 글로 일하려면 읽을 것이 먼저 있어야 하고, 누가 언제까지 답하면 되는지도 정해져 있어야 합니다. 그 준비 없이 회의를 걷어낸 팀에서는 두 주 뒤에 아무도 정하지 않은 항목이 열 개씩 쌓입니다.