UX 리서처

사용자를 알아보는 일이 누구의 몫도 아니던 시절에는 만드는 사람이 직접 물었습니다. 그 자체가 문제는 아니었지만 질문의 모양이 달라집니다. 자기가 그린 화면을 앞에 놓고 앉으면 "이 화면 쓰기 편하시죠" 같은 문장이 나오고, 상대는 만든 사람의 얼굴을 보며 "네, 괜찮네요" 라고 답합니다. 그 대화에서 나온 답으로는 아무것도 바꾸지 못합니다.

일정 문제도 겹쳤습니다. 오전에 사용자 인터뷰 세 건을 하고 오후에 화면을 마감하라고 하면 남는 것은 화면입니다. 마감이 붙은 일이 마감이 없는 일을 밀어내기 때문입니다. 조사는 미뤄지다가 분기 끝에 몰아서 한 번 돌게 되고, 그 결과가 나올 때는 이미 결정이 끝나 있습니다.

그래서 조사를 자기 일로 삼는 자리를 따로 뒀습니다. 솜씨가 나뉘어서가 아니라 하루를 쓰는 방식이 다르기 때문입니다. 사람을 만나는 일은 일정을 미리 잡아야 하고 끝난 뒤 정리에 몇 시간이 듭니다.

하루는 사람을 만나는 시간과 그 앞뒤의 준비·정리로 채워집니다. 일의 묶음은 다섯입니다.

1. 질문 정하기 — 팀이 무엇을 결정하려는지에서 거꾸로 질문을 짭니다. 사람들이 우리 검색을 좋아하느냐는 질문은 답이 나와도 쓸 자리가 없고, 반년 전 문서를 찾을 때 처음 어디로 가느냐는 질문은 화면에 무엇을 먼저 둘지 정하는 데 그대로 쓰입니다.
2. 대상 모으기 — 조건에 맞는 사람 다섯에서 여덟 명을 찾습니다. 실제 시간의 절반이 여기 들어갑니다. 조건을 적고, 연락하고, 일정을 맞추고, 당일 취소를 대비해 한 명을 더 잡아 둡니다. 여덟 명인 이유는 대여섯 번째부터 같은 말이 반복되기 때문입니다.
3. 진행 — 고객을 직접 만나 경험과 맥락을 듣는 고객 인터뷰는 한 건에 60분쯤 걸리고 하루 세 건이 한계입니다. 답을 유도하는 문장을 피하는 것이 이 자리의 기술입니다. 어땠느냐고 묻는 대신 지난번에 실제로 무엇을 했는지 되짚게 합니다. 실제 과업을 시켜 보며 막히는 지점을 찾는 사용성 테스트에서는 말을 거의 하지 않고 화면 앞의 손을 지켜봅니다.
4. 정리 — 녹취에서 발언을 뽑아 비슷한 것끼리 묶습니다. 여덟 명 가운데 여섯 명에게서 같은 말이 나오면 근거로 쓸 수 있고, 두 명이면 아직 한 사람의 사정입니다.
5. 전달 — 30장짜리 보고서는 읽히지 않습니다. 한 장 요약과 30초짜리 화면 녹화를 함께 냅니다. 사용자가 저장 버튼을 못 찾고 헤매는 20초를 회의에서 함께 보는 쪽이 문장 열 줄보다 빠르게 결정을 만듭니다.

조사는 두 주기로 돕니다. 결정 직전에 붙는 짧은 조사는 며칠이면 끝나고 화면 한 장의 방향을 정합니다. 분기마다 도는 큰 조사는 몇 주가 걸리고 다음 분기에 만들 것을 정합니다. 어떤 방법을 어느 자리에 쓸지는 UX 리서치 기법이 모아 놓은 도구 가운데서 고릅니다.

질문은 만들 것을 정하는 쪽에서 오고 결과는 화면을 만드는 쪽으로 갑니다. 그 사이에 다섯 자리가 놓입니다.

1. 프로덕트 매니저 — 무엇을 결정하려는지 들고 오는 쪽입니다. 지현이 다음 분기 후보를 정리해 오면 그중 근거가 비어 있는 항목을 골라 조사 대상으로 삼습니다.
2. 디자이너 — 화면을 시험 대상으로 내놓는 쪽입니다. 민서가 만든 시안을 사용자 앞에 놓고, 어디서 손이 멈췄는지를 돌려줍니다. 이 관계에서는 결과가 빨리 가야 합니다. 시안이 이미 개발에 넘어간 뒤에 온 결과는 다음 분기에나 쓰입니다.
3. 데이터 담당 — 제품 데이터를 분석해 근거를 만드는 프로덕트 애널리스트와 짝으로 움직입니다. 숫자는 무엇이 몇 번 일어났는지를 알려 주고 조사는 왜 그랬는지를 알려 줍니다. 결제 화면에서 40퍼센트가 빠져나간다는 사실은 숫자가 찾아내고, 그 자리에서 사람들이 무엇을 망설이는지는 조사가 찾아냅니다.
4. 세일즈와 고객 성공 — 기업 고객을 만날 창구입니다. 수아가 일정을 잡아 주지 않으면 대기업 사용자는 만나기 어렵습니다.
5. 개발자 — 시험용 화면이 필요할 때 부탁하는 쪽입니다. 태오가 절반만 작동하는 화면을 이틀 만에 만들어 주면 그림만 보여 줄 때보다 많은 것이 드러납니다.

"이번 건은 리서처 붙일 만한 결정이 아니에요. 숫자로 먼저 봅시다."

조사할 자리와 집계로 답할 자리를 가른 판단입니다.

"여덟 명 중 여섯 명이 폴더를 먼저 열었습니다. 검색창은 두 명만 썼어요."

발언 수를 함께 적어 근거의 크기를 밝힌 보고입니다.

"그 질문은 답을 유도해요. 어땠는지 묻지 말고 지난번에 뭘 했는지 물어 주세요."

질문 문장 하나가 결과 전체를 흔든다는 지적입니다.

페이지덱에는 아직 전담 리서처가 없어서 민서가 이 일을 겸합니다. 분기마다 사용자 여섯 명을 만나는 일정을 고정으로 잡아 두고, 그 주에는 화면 작업을 넣지 않습니다. 지난 분기에는 검색 결과 화면을 여덟 명에게 써 보게 했는데 여섯 명이 필터를 찾지 못했고, 그 20초짜리 녹화가 다음 분기 과제를 정했습니다.

조사가 사용자에게 무엇을 원하는지 물어 오는 일이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 사용자에게 묻는다는 말이 그렇게 들리기 때문입니다. 하지만 원하는 것을 묻는 질문에는 대개 지금 쓰는 도구의 모양을 닮은 답이 돌아옵니다. 문서 목록에 무엇이 필요하냐고 물으면 정렬 기능을 더 달라는 답이 나오는데, 실제로 지켜보면 사람들은 정렬을 쓰지 않고 검색창으로 갑니다. 그래서 질문은 바라는 것이 아니라 실제로 한 일을 향합니다.

표본이 적어 믿을 수 없다고 읽는 것도 흔합니다. 여덟 명에게 물어 내린 결론을 수만 명에게 적용한다는 말이 통계로는 어색하게 들립니다. 그런데 이 조사가 답하려는 질문은 몇 퍼센트냐가 아니라 무엇이 왜 막히느냐입니다. 저장 버튼을 못 찾는 사람이 몇 퍼센트인지는 집계가 답하고, 왜 못 찾는지는 다섯 명만 지켜봐도 드러납니다. 비율을 알아야 하는 질문에 이 방법을 쓰면 실제로 틀리고, 원인을 알아야 하는 질문에 집계를 쓰면 숫자만 보고 원인을 지어내게 됩니다.