고객 인터뷰

무엇을 만들지는 오랫동안 회의실 안에서 정해졌습니다. 영업이 들은 한마디, 대표가 주말에 떠올린 생각, 개발자가 느낀 불편이 나란히 놓였고, 어느 쪽이 맞는지 가릴 방법이 없어 목소리가 큰 쪽이 이겼습니다.

그래서 회의는 늘 같은 자리에서 멈췄습니다. 누가 "고객들이 이 기능을 원해요" 라고 하면 다른 사람이 "어느 고객이요" 하고 묻고, 답이 "지난달에 한 분이 그러시더라고요" 로 돌아옵니다. 한 사람의 말과 전체의 필요가 구분되지 않은 채 분기 계획이 잡혔고, 아무도 쓰지 않는 기능이 남았습니다.

고객 인터뷰는 그 빈자리에 기록을 채워 넣으려고 만든 방법입니다. 제품을 쓰는 사람을 직접 만나 무엇을 겪었는지 듣고, 회의에서 그 말을 출처와 함께 꺼냅니다. 사용자 리서치 안에서는 왜 그렇게 행동하는지를 말과 관찰로 알아내는 정성 조사 쪽에 놓입니다.

묻는 방향이 이 방법의 핵심입니다. 앞으로 이런 기능이 있으면 쓰겠느냐고 묻지 않고, 지난주에 그 일을 마지막으로 했을 때 어떻게 했는지를 묻습니다. 앞쪽은 상상에 대한 답이고 뒤쪽은 실제로 일어난 일에 대한 답이라, 같은 사람에게서 전혀 다른 정확도로 나옵니다.

한 번 돌리는 데 보통 2주가 걸리고 다섯 단계로 나뉩니다.

1. 알고 싶은 것을 질문 한 문장으로 적습니다. 사용자를 이해하자는 문장으로는 무엇을 물을지가 정해지지 않습니다. 폴더를 만들어 두고 쓰지 않는 팀은 문서를 어떻게 찾는지처럼, 답이 나올 수 있는 크기로 좁힙니다.
2. 누구에게 물을지 조건을 적고 사람을 모읍니다. 최근 한 달 안에 문서를 열 개 이상 만든 5인 이상 팀의 관리자처럼 적어 두고 그 조건으로 뽑습니다. 조건에 맞는 참여자를 모으는 일을 리서치 리크루팅이라고 하고, 일정의 절반이 여기서 나갑니다. 나타나지 않는 사람을 감안해 필요한 인원보다 두세 명 넉넉히 잡습니다.
3. 물어볼 것을 미리 적습니다. 예 아니요로 끝나는 문항 대신 그때 어떻게 하셨는지를 묻는 문항 열 개 안팎을 준비합니다.
4. 진행합니다. 한 사람당 45분에서 한 시간이고, 진행하는 사람과 기록하는 사람을 나눕니다. 혼자 하면 다음 질문을 생각하느라 방금 들은 말을 놓칩니다.
5. 정리하고 결정으로 잇습니다. 발언을 주제별로 묶고 주제마다 몇 명에게서 나왔는지를 적습니다. 여덟 명 중 여섯 명에게서 나온 주제와 한 명에게서 나온 주제는 다르게 다룹니다. 마지막에 무엇을 바꿀지, 무엇을 더 알아볼지, 무엇을 안 바꾸기로 했는지를 적습니다. 이 줄이 없으면 보고서만 남습니다.

무엇을 만들지가 아직 갈리지 않은 때에 값이 가장 큽니다. 방향이 둘로 갈려 어느 쪽인지 모를 때, 이미 낸 기능을 왜 안 쓰는지 모를 때가 그렇습니다. 전부 왜인지를 묻는 질문이고, 답이 사람 머릿속에만 있습니다.

반대로 다른 방법이 더 빠른 질문도 있습니다. 몇 퍼센트인지를 알아야 하면 같은 질문을 여러 사람에게 던져 분포를 보는 설문 조사나 숫자로 재는 정량 조사 쪽입니다. 답이 이미 기록에 남아 있는 질문도 사람을 모을 일이 아닙니다. 가입 화면에서 몇 퍼센트가 빠져나가는지는 로그를 열면 나오고, 여덟 명을 불러 앉혀 봐야 2주를 쓰고도 같은 숫자를 못 얻습니다.

한계는 사람의 기억에서 옵니다. 지난주에 무엇을 했는지 정확히 기억하는 사람은 드물고, 앞에 앉은 사람 기분에 맞춰 답을 조금씩 바꿉니다. 특히 앞으로 어떻게 하겠느냐는 질문의 답은 거의 맞지 않아서, 쓰겠다고 답한 열 명 중 실제로 쓰는 사람이 둘인 일이 흔합니다. 말과 행동이 어긋날 만한 자리는 관찰로 확인합니다. 쓰는 현장에 찾아가 맥락째 보는 필드 리서치나, 2주쯤 사용자가 스스로 기록을 남기게 하는 다이어리 스터디가 그 자리를 맡습니다.

인원도 한계에 포함됩니다. 같은 조건의 사용자를 다섯에서 여덟 명쯤 만나면 대개 같은 말이 반복되기 시작하고, 그 뒤로는 스무 명을 만나도 새로 알게 되는 것이 거의 없습니다. 대신 여기서 나온 것으로 비율을 말할 수는 없습니다.

"그건 회의에서 정할 게 아니라 고객 인터뷰 대여섯 건 돌려 보고 정하죠."

근거 없이 의견으로 갈리고 있으니 사람을 만나 확인하자는 제안입니다.

"여덟 명 중 여섯 명이 같은 말을 했어요. 이건 한 명짜리 얘기가 아닙니다."

한 사람의 불만이 아니라 반복되는 문제라는 뜻입니다.

"인터뷰에서는 쓰겠다고 하셨는데 로그에는 안 찍혀요."

말과 실제 행동이 어긋났으니 말 쪽을 근거로 쓰지 말자는 말입니다.

페이지덱에서는 지현이 분기마다 한 차례씩 돌립니다. 유료 전환 팀의 절반이 두 달 안에 문서를 거의 만들지 않는다는 숫자를 보고, 그 조건에 맞는 팀의 관리자 여덟 명을 모아 45분씩 만났습니다. 질문은 새 기능을 원하는지가 아니라 지난주에 팀 문서를 마지막으로 찾았을 때 어떻게 찾았는지였습니다. 여섯 명이 검색 대신 메신저에서 링크를 다시 물어봤다고 답했습니다.

기록은 민서가 맡아 표현을 그대로 받아 적었고, 여덟 건이 끝난 뒤 둘이 앉아 발언을 주제별로 묶었습니다. 그 묶음이 다음 분기 로드맵에서 검색 개선이 위로 올라간 근거가 됐습니다.

고객에게 무엇을 원하는지 물으면 된다는 것이 첫 번째 오해입니다. 고객이 원하는 것을 만들자는 말이 워낙 자주 쓰여서 그대로 물으면 되는 줄 알기 쉽습니다. 다만 사람은 아직 없는 것을 두고 정확히 답하지 못합니다. 요청받은 기능을 그대로 만들고 나서 사용률이 3퍼센트에 머무는 일이 여기서 나옵니다. 물어야 할 것은 원하는 기능이 아니라 그 사람이 무엇을 하려다 어디서 막혔는지입니다.

인터뷰 결과를 비율로 옮기는 것이 두 번째입니다. 여덟 명 중 여섯 명이라는 기록이 보고서로 올라가는 동안 75퍼센트로 바뀝니다. 숫자로 적으면 설득력이 올라가니 자연스럽게 벌어집니다. 그런데 여덟 명은 전체를 대표하라고 뽑은 표본이 아니라 조건에 맞는 사람 여덟입니다. 그 75퍼센트를 근거로 투자한 기능이 전체 사용자에게는 10퍼센트짜리 문제였다는 사실은 출시한 뒤에야 드러납니다. 비율이 필요하면 인터뷰로 만든 가설을 설문으로 다시 재는 것이 순서입니다.