벤치마킹

자기 숫자만 들여다보면 그 숫자가 좋은지 나쁜지 알 수 없습니다. 가입 화면에 들어온 사람 중 3퍼센트가 가입을 끝냈다는 사실은 그 자체로 아무 판단도 만들어 주지 않습니다. 3퍼센트가 이 업계에서 형편없는 값인지, 이미 훌륭한 값인지를 모르니 고칠지 말지도 정하지 못합니다.

그래서 회의는 늘 같은 자리에서 멈췄습니다. 누가 "지난달보다 0.2퍼센트포인트 올랐습니다" 하고 보고하면 "그래서 이제 괜찮은 겁니까" 라는 물음이 돌아오고, 거기서부터는 목소리 큰 사람의 감이 결론이 됐습니다. 자기 과거와만 견주면 제자리걸음을 하고 있어도 매달 조금씩 나아지는 것처럼 보입니다. 경쟁사가 같은 기간에 두 배로 좋아졌다는 사실은 그 비교에 들어오지 않습니다.

벤치마킹은 바깥에 자를 하나 세워 두자는 발상입니다. 잘하는 쪽의 값을 먼저 확인하고 그 값과 우리 값의 거리를 재면, 지금 숫자가 잘한 것인지 뒤처진 것인지가 한 번에 드러납니다. 상위 허브인 경쟁 분석과 방향이 반대라는 점을 같이 봐 두면 헷갈리지 않습니다. 경쟁 분석은 상대가 하지 않는 것을 찾으려고 비교하고, 벤치마킹은 상대가 잘하는 것을 기준선 삼아 우리가 얼마나 못 미치는지를 잽니다. 가입 절차가 경쟁사는 두 단계인데 우리는 여섯 단계라면 그건 파고들 빈틈이 아니라 뒤처진 자리입니다.

한 번에 한 항목씩 다섯 단계로 돕니다. 항목 여러 개를 한꺼번에 재려다 보면 대상마다 조건이 달라져 어느 숫자도 믿기 어려워집니다.

1. 잴 항목을 하나 고릅니다. "제품 경쟁력" 은 항목이 아닙니다. 가입 완료까지 걸리는 화면 수, 문의 첫 응답까지의 시간, 무료로 만들 수 있는 문서 개수처럼 누가 재도 같은 값이 나오는 것을 고릅니다.
2. 기준 삼을 대상을 정합니다. 같은 업계 1위만 보지 않습니다. 그 항목 하나를 제일 잘하는 곳을 찾습니다. 가입 절차를 잴 때는 협업 문서 도구가 아니라 3분 만에 가입이 끝나는 다른 업종 서비스가 더 나은 기준이 됩니다.
3. 같은 방식으로 잽니다. 우리 값은 내부 데이터로 재고 상대 값은 눈대중으로 세면 비교가 성립하지 않습니다. 양쪽 다 직접 가입해 화면 수를 세거나, 양쪽 다 문의를 넣어 응답 시간을 재는 식으로 조건을 맞춥니다.
4. 간격을 숫자로 적습니다. "많이 뒤처짐" 이 아니라 "6단계 대 2단계, 4단계 차이" 로 적습니다. 숫자로 적어야 반년 뒤에 좁혀졌는지 확인할 수 있습니다.
5. 간격의 원인을 찾습니다. 여기가 실제로 배우는 단계입니다. 상대가 2단계로 끝내는 이유가 소셜 로그인을 쓰기 때문인지, 회사 정보를 나중에 받기 때문인지를 확인해야 우리가 무엇을 바꿀지 정해집니다.

마지막으로 좁힐 목표와 기한을 붙입니다. 4단계 차이를 이번 분기에 2단계로 줄인다처럼 적어 두면 다음 측정 때 성공 여부가 저절로 판정됩니다. 여기까지 가지 않은 벤치마킹은 남의 회사 구경으로 끝납니다.

이미 좋은 답이 세상에 나와 있는 영역에 잘 맞습니다. 가입 절차, 가격 안내 페이지의 구성, 검색 결과가 뜨는 속도, 문의 응답 시간처럼 어느 회사가 해도 잘한 모습이 비슷한 것들입니다. 이런 자리에서 독창성을 발휘할 이유는 없고, 앞선 사례를 기준선으로 삼아 빠르게 따라붙는 편이 낫습니다.

반대로 제품의 방향을 정하는 자리에는 맞지 않습니다. 기준선을 따라가면 도달하는 곳은 언제나 상대가 이미 서 있는 자리입니다. 모두가 서로를 재고 따라가면 다섯 제품이 구별되지 않는 상태로 수렴합니다. 무엇을 남들과 다르게 할지는 사용자 리서치처럼 고객에게서 직접 근거를 얻는 쪽이 답합니다.

조건이 다르면 숫자가 옮겨지지 않는다는 점도 한계입니다. 구성원 2천 명 회사의 문의 응답 시간 10분은 야간 교대 인력이 있어서 나오는 값입니다. 45명인 페이지덱이 같은 값을 목표로 잡으면 사람을 갈아 넣거나 숫자만 맞추고 답변 품질을 버리게 됩니다. 기준선을 옮겨 올 때는 그 값을 만드는 조건까지 함께 봅니다.

겉모습만 옮겨 오는 것도 흔한 실패입니다. 상대의 가입 화면이 2단계인 이유를 확인하지 않고 화면 수만 2개로 줄이면, 받지 못한 정보를 나중에 물어보느라 첫 주 이탈이 오히려 늘어납니다.

"가입 전환율 3퍼센트가 낮은 건지 아닌지 몰라서, 비슷한 제품 다섯 개 벤치마킹부터 했어요."

판단할 기준선이 없으니 바깥 값을 먼저 확보했다는 뜻입니다.

"이건 벤치마킹할 영역이 아니라 우리가 정해야 하는 부분입니다."

앞선 사례를 따라가면 차별점이 사라지는 자리라는 지적입니다.

"그 회사 응답 시간 10분은 야간 인력이 따로 있어서 나오는 숫자예요. 우리 기준선으로 쓰긴 어렵습니다."

조건이 달라 그 값을 그대로 목표로 옮길 수 없다는 말입니다.

페이지덱에서는 지현이 분기 초에 한 항목씩 잡아 돌립니다. 지난 분기에는 가입 절차를 골랐습니다. 민서와 함께 경쟁 제품 네 개에 직접 가입해 화면 수와 입력 칸 수를 세어 적었더니, 우리가 6단계 11칸이고 가장 짧은 곳이 2단계 4칸이었습니다. 표를 회의에 가져가자 "우리가 좀 길긴 하죠" 로 뭉개지던 대화가 "4단계를 왜 더 받는지" 를 따지는 대화로 바뀌었습니다.

원인을 뜯어 보니 회사 이름과 팀 규모를 가입 단계에서 받고 있었고, 그 값은 영업이 쓰는 자료였을 뿐 제품이 동작하는 데는 필요하지 않았습니다. 태오가 그 두 화면을 첫 문서를 만든 뒤로 미루자 3단계 5칸이 됐습니다. 벤치마킹이 답을 준 게 아니라, 답을 찾아야 할 자리를 숫자로 가리켜 준 셈입니다.

1등을 그대로 따라 하는 일이라고 여기는 경우가 가장 많습니다. 기준선을 앞선 회사에서 가져오니 자연스러운 오해입니다. 하지만 실제로 하는 일은 베끼기가 아니라 거리 재기입니다. 5단계에서 상대가 그 값을 내는 원인을 찾으라고 한 것도 그래서입니다. 원인을 건너뛰고 결과만 옮기면 우리 제품의 맥락에서는 작동하지 않는 화면이 하나 늘어납니다. 상대가 무료 플랜에서 문서를 무제한으로 열어 준다고 우리도 열어 주면, 수익 구조가 다른 쪽에서는 그대로 적자가 됩니다.

재는 일 자체를 성과로 여기는 것도 자주 보입니다. 경쟁사 다섯 곳을 조사한 40쪽짜리 문서는 2주가 걸리니 일한 느낌이 확실합니다. 그런데 그 문서에 "그래서 무엇을 언제까지 얼마로 만든다" 가 없으면 반년 뒤에 아무도 열어 보지 않는 파일로 남습니다. 산출물은 보고서가 아니라 좁힐 간격 하나와 그 기한입니다.