필드 리서치

조사를 회의실에서만 하던 시절이 길었습니다. 사용자를 회사로 불러 앉히거나 화상 회의로 만나 한 시간 동안 묻고, 그 답을 받아 적어 정리했습니다. 물어볼 것을 미리 준비해 갈 수 있고 하루에 세 명도 만날 수 있으니 효율은 좋았습니다.

문제는 사람이 자기 일을 설명할 때 자연스럽게 정리해서 말한다는 데 있었습니다. 어떻게 문서를 찾느냐고 물으면 대부분 검색해서 찾는다고 답합니다. 실제로 그 사람 자리에 가 보면 모니터 테두리에 자주 쓰는 문서 주소를 적은 종이가 붙어 있고, 옆 화면에는 링크를 모아 둔 표 계산 파일이 늘 열려 있습니다. 본인에게는 너무 당연해서 말할 거리로 여기지 않았을 뿐입니다.

빠지는 것은 종이쪽지만이 아닙니다. 창구 직원이 고객을 앞에 두고 화면을 조작하느라 1분을 쓸 수 없다는 사정, 공장 관리자가 장갑을 낀 채로는 작은 버튼을 누르지 못한다는 사정, 옆자리 선배에게 물어보는 것이 도움말을 읽는 것보다 빠르다는 사정이 모두 그 자리에 가야 보입니다. 이 방법은 답을 듣는 대신 답이 만들어지는 자리를 보려고 만들어졌습니다.

절차는 여섯 단계로 돌아갑니다. 인터뷰와 달리 질문지가 아니라 관찰 계획이 준비물입니다.

1. 무엇을 볼지 한 문장으로 적습니다. 현장을 이해하자가 아니라, 창구 직원이 고객 응대 중에 우리 제품을 언제 어떻게 여는지처럼 눈으로 확인할 수 있는 문장이어야 합니다.
2. 갈 곳과 만날 사람을 고릅니다. 같은 업종이라도 규모에 따라 일하는 방식이 다르니 두세 곳을 섞습니다. 지점 두 곳과 본사 한 곳을 보면 어디까지가 그 회사만의 사정인지가 갈립니다.
3. 시간을 업무가 실제로 벌어지는 시각으로 잡습니다. 한가한 오후 세 시에 가면 평소 모습이 나오지 않습니다. 주문이 몰리는 점심, 마감을 닫는 월말처럼 가장 바쁜 때를 골라야 막히는 지점이 드러납니다.
4. 현장에서는 시키지 않고 평소대로 하게 둡니다. 과업을 주고 시키는 것은 실제 과업을 시켜 보며 막히는 지점을 찾는 사용성 테스트의 방식이고, 여기서는 하던 일을 그대로 하는 것을 봅니다. 궁금한 것은 손을 멈추게 하지 말고 끝난 뒤에 몰아서 묻습니다.
5. 기록은 두 사람이 나눠 맡습니다. 한 사람은 손 움직임과 화면 전환을 따라가고 다른 한 사람은 책상 위 물건과 배치를 사진으로 남깁니다.
6. 돌아와 장면 단위로 정리하고 결정으로 잇습니다. 세 곳 중 두 곳에서 같은 장면이 나왔다면 그 장면을 근거로 무엇을 바꿀지 적습니다.

값이 가장 큰 자리는 사용 환경이 조용한 사무실 책상이 아닐 때입니다. 매장 계산대, 창고, 병원 데스크, 공장 라인처럼 소음과 대기 줄과 장비가 섞인 곳에서는 화면 설계가 아무리 좋아도 그 자리에서만 생기는 제약이 결과를 가릅니다. 우리 화면 밖에서 벌어지는 일이 흐름의 절반을 차지할 때도 여기가 맞습니다. 사용자가 우리 도구와 종이 장부와 사내 메신저를 오가며 일한다면, 그 왕복은 우리 제품만 봐서는 보이지 않습니다.

말과 행동이 어긋날 법한 주제도 이쪽입니다. 매뉴얼대로 한다고 답한 사람이 실제로는 두 단계를 건너뛰고 있다면 그 사실은 관찰로만 잡힙니다.

반대로 하루 중 아무 때나 짧게 일어나는 사용은 방문으로 잡기 어렵습니다. 관찰자가 서 있는 두 시간 안에 그 장면이 벌어져야 하기 때문입니다. 이런 주제는 사용자가 2주 동안 스스로 기록을 남기는 다이어리 스터디가 더 맞습니다. 현장 방문은 한 자리에서 길게 이어지는 일, 기록 조사는 흩어져 짧게 일어나는 일을 맡습니다.

한계는 셋입니다. 첫째, 비쌉니다. 한 곳을 보는 데 이동까지 반나절이 들어 같은 시간에 인터뷰 여섯 건을 할 수 있습니다. 둘째, 누가 보고 있으면 사람은 평소와 다르게 합니다. 처음 30분은 평소보다 규칙을 잘 지키다가 그다음부터 원래 습관이 나오니, 앞부분만 보고 판단하지 않습니다. 셋째, 세 곳에서 본 것은 세 곳의 이야기라서 비율로 옮길 수 없습니다. 여기서 얻은 것은 가설이고, 그 일이 얼마나 흔한지는 같은 질문을 다수에게 물어 분포를 보는 설문 조사나 사용 기록으로 따로 확인합니다. 고객사 보안 규정상 외부인이 업무 화면 앞에 설 수 없어 아예 못 가는 경우도 드물지 않습니다.

"이건 현장에 한번 가 봐야 알 것 같아요. 인터뷰로는 계속 겉돌았어요."

인터뷰에서 같은 답만 반복되니 관찰로 방법을 바꾸자는 제안입니다.

"다음 주에 물류센터 두 곳 방문 잡았습니다. 오전 피크 시간으로요."

현장에 간다는 말과 함께, 한가한 시간에 가면 의미가 없다는 판단까지 담은 문장입니다.

"거기 다들 태블릿을 세워 두고 쓰더라고요. 우리는 손에 든다고 가정했는데요."

관찰에서 나온 사실 하나가 기존 설계 전제를 뒤집었다는 보고입니다.

페이지덱이 문서 도구를 제조업 현장 관리자에게 팔기 시작했을 때 지현이 먼저 한 일이 방문이었습니다. 화상으로 만난 관리자들은 모두 잘 쓰고 있다고 답했는데 실제 사용량은 첫 달을 지나며 절반으로 떨어졌습니다. 공장 세 곳을 돌아 본 장면은 단순했습니다. 관리자들은 현장에 태블릿을 들고 다니는 대신 사무실 컴퓨터에서 하루 치를 모아 입력하고 있었고, 그동안 기록은 손바닥만 한 수첩에 적혀 있었습니다.

돌아와 정리한 결론은 기능을 더 만들자가 아니라 입력 화면을 한 번에 여러 줄 쓰는 형태로 바꾸자였습니다. 화상 인터뷰만 계속했다면 나오기 어려운 방향이었습니다. 수첩은 아무도 말해 주지 않았습니다.

현장에 가기만 하면 결과가 나온다고 여기는 경우가 가장 많습니다. 관찰은 듣는 것보다 쉬워 보이니 준비 없이 가도 될 것 같습니다. 하지만 무엇을 볼지 정하지 않고 간 사람은 돌아와 재미있는 장면 스무 개를 늘어놓기만 합니다. 어느 장면이 왜 중요한지 설명할 근거가 없으니 결정으로 이어지지 않고, 다음 방문 요청도 통과되지 않습니다.

영업 방문과 같은 일로 보는 오해도 흔합니다. 고객사에 찾아간다는 겉모습이 같기 때문입니다. 목적은 정반대입니다. 영업은 우리 쪽 이야기를 전하러 가고 조사는 상대 쪽 사정을 가져오러 갑니다. 두 자리를 섞어 한 번에 해결하려 들면 상대는 평소대로 일하는 대신 잘 쓰고 있다는 모습을 보여 주게 되고, 그날 관찰한 장면 전체가 쓸 수 없는 것이 됩니다.