디스커버리 콜

첫 미팅에서 제품 소개부터 하던 시절이 있었습니다. 슬라이드 40장을 준비해 회사 연혁부터 기능 목록까지 훑고, 남은 10분에 질문을 받는 식이었습니다. 파는 쪽은 할 말을 다 했으니 미팅이 잘 끝났다고 느꼈고, 듣는 쪽은 자기 얘기를 한 마디도 못 한 채 자리를 떴습니다.

그 미팅의 뒷일은 대개 비슷했습니다. 20분쯤 지나 "저희는 그 문제는 딱히 없는데요" 라는 말이 나오면 남은 슬라이드는 의미를 잃습니다. 그래도 준비한 것이 아까워 끝까지 넘기고, 다음 주에 보낸 제안서는 상대가 겪지도 않는 문제를 푸는 문서가 됩니다. 분기 말에 무산된 거래의 사유를 세어 보면 절반이 "필요하지 않았음" 으로 잡히는데, 정작 그 사실을 알아낼 수 있었던 유일한 자리에서 우리가 말만 하고 있었던 겁니다.

디스커버리 콜은 이 순서를 뒤집자는 제안입니다. 설명을 뒤로 미루고 첫 자리를 통째로 묻는 데 씁니다. 상대의 상황을 알고 나서 보여 주면 보여 줄 것이 절반으로 줄고, 그 절반은 상대가 아까 자기 입으로 말한 문제와 정확히 맞물립니다.

말하는 비율이 뒤집혀 있는 자리입니다. 파는 쪽이 3, 고객이 7 정도로 말하면 잘 굴러간 콜이고, 반대가 되면 소개 미팅을 한 것입니다. 시간은 30분에서 45분, 참석자는 양쪽에서 한두 명씩이 보통입니다. 인원이 많아지면 실무자가 솔직한 불편을 꺼내기 어려워집니다.

묻는 것은 대체로 넷으로 정리됩니다.

1. 지금은 이 일을 어떻게 하고 있는지. 도구 이름이 아니라 절차를 묻습니다. "스프레드시트를 쓴다" 가 아니라 "매주 금요일에 각자 정리한 시트를 팀장이 손으로 합친다" 까지 나와야 다음 질문이 이어집니다.
2. 그게 무엇을 얼마나 잡아먹는지. 가능하면 숫자로 받습니다. 주당 네 시간이라는 답이 나오면 한 달에 열여섯 시간이고, 나중에 값을 이야기할 때 그 숫자가 기준이 됩니다.
3. 언제까지 해결되어야 하는지. 기한이 없으면 아무리 불편해도 결정이 미뤄집니다. 상반기 안에 조직이 두 배로 커진다거나 기존 계약이 9월에 끝난다는 답이 나오면 그 날짜가 이 거래의 시계가 됩니다.
4. 이 결정을 누가 하는지. 오늘 앉아 있는 사람이 결정권자가 아닌 경우가 대부분이라, 도장을 찍는 사람과 예산을 쥔 사람을 이 자리에서 확인해 둡니다.

들은 것은 고객이 쓴 말 그대로 기록에 남깁니다. "협업이 비효율적" 이라고 요약해 적으면 다음 주에 읽는 사람에게는 아무 정보가 아니지만, "금요일마다 팀장이 시트 여섯 개를 손으로 합친다" 는 그대로 데모의 첫 화면이 됩니다.

다음 구간은 데모이고, 넘어가려면 세 가지가 확인되어야 합니다. 상대가 말한 문제를 우리 제품이 실제로 푸는지, 예산과 시기가 있는지, 그리고 다음 자리의 날짜와 참석자가 잡혔는지입니다. 셋 중 하나라도 비면 데모를 잡아도 같은 자리를 한 번 더 하게 됩니다.

세 번째가 가장 자주 빠집니다. 콜이 화기애애하게 끝나면 "정리해서 자료 보내 드릴게요" 로 마무리하기 쉬운데, 이렇게 끝난 건은 다음 연락이 이쪽에서만 가는 관계가 됩니다. 통화를 끊기 전에 다음 주 목요일 두 시, 결정권자 참석까지 받아 두는 쪽이 같은 내용으로 훨씬 멀리 갑니다.

조건이 안 채워졌을 때 억지로 넘기지 않는 것도 이 구간의 일입니다. 예산이 내년에나 잡힌다는 답이 나왔으면 그 건은 파이프라인에서 내려놓고 날짜를 적어 둡니다. 계속 진행 중으로 두면 총액만 부풀고 매출 예측이 실제보다 후하게 나옵니다. 여기서 솔직하게 내려놓은 건이 많을수록 남은 건의 예측이 정확해집니다.

"다음 주에 디스커버리 콜 잡혔어요. 데모는 그 후에 잡을게요."

아직 상대 상황을 모르니 보여 줄 것부터 정할 수 없다는 뜻입니다.

"디스커버리에서 예산 얘기가 안 나왔는데 제안서를 벌써 보냈다고요?"

넘어가는 조건이 안 채워진 채로 다음 단계가 진행됐다는 지적입니다.

"그 콜 30분 중에 25분을 우리가 말했더라고요."

묻는 자리가 소개 자리로 변했다는 진단이고, 대개 다시 잡자는 말이 뒤따릅니다.

페이지덱에서는 수아가 첫 콜을 잡으면 화면 공유를 켜지 않고 들어갑니다. 상대가 지금 문서를 어떻게 돌려 보는지, 버전이 어디서 꼬이는지, 그래서 누가 몇 시간을 쓰는지를 묻고 받아 적습니다. 중간에 제품이 그걸 어떻게 해결하는지 설명하고 싶어지는 순간이 꼭 오는데, 그때 한 문장으로만 답하고 다시 질문으로 돌아가는 게 이 자리의 요령입니다.

콜이 끝나면 수아는 들은 문제 세 가지를 정리해 상대에게 먼저 보냅니다. 맞게 이해했는지 확인받는 절차이자, 다음 데모에서 무엇을 보여 줄지 합의하는 절차이기도 합니다. 여기서 "두 번째는 저희 상황이 조금 다릅니다" 같은 답이 오면 그 정정이 데모의 성패를 가릅니다.

친해지는 자리로 아는 경우가 많습니다. 첫 만남이고 부담 없는 대화처럼 진행되니 그렇게 보입니다. 하지만 이 자리의 산출물은 호감이 아니라 사실 몇 가지입니다. 현재 방식, 그로 인한 손실, 기한, 결정 구조 넷 중 무엇도 못 받아 왔다면 분위기가 아무리 좋았어도 그 콜은 다시 해야 합니다. 분위기만 남은 건들이 파이프라인에 쌓이면 어느 것이 진짜인지 구분할 방법이 사라집니다.

원하는 기능을 받아 적는 자리로 쓰는 것도 흔한 실수입니다. 고객이 먼저 기능을 이야기하니 그대로 적는 게 성실해 보입니다. 다만 고객이 말하는 기능은 이미 자기 나름대로 내린 해법이라, 그걸 그대로 받으면 정작 무엇이 불편한지는 끝내 듣지 못합니다. 더 나쁜 것은 목록이 약속처럼 굳는다는 점입니다. 없는 기능 다섯 개를 적어 온 담당자는 다음 자리에서 그중 몇 개는 곧 나온다고 말하게 되고, 그 말로 닫힌 계약은 석 달 뒤에 고객이 제품으로 성과를 내도록 붙어서 돕는 담당자인 CSM이 감당합니다.