데스크 리서치

알고 싶은 것이 생기면 곧장 사람을 만나러 가던 시절이 있었습니다. 문서를 함께 쓰는 팀이 폴더를 어떻게 정리하는지 궁금하면 참여자를 모으고 여덟 명을 만났습니다. 그렇게 2주를 들여 얻은 답이 지난 분기 고객 문의함에 이미 쌓여 있던 내용과 거의 같은 일이 드물지 않았습니다.

값을 치르는 쪽은 조사가 아니라 일정이었습니다. 조건에 맞는 참여자를 모으는 데만 일주일이 드는데, 그 사이에도 기능을 만들지 말지 정할 날짜는 다가옵니다. 회의에서 "그거 작년에 누가 알아보지 않았나요" 하는 말이 나와도 어디에 적어 뒀는지 아무도 몰라 결국 처음부터 다시 했습니다.

데스크 리서치는 이 낭비를 맨 앞에서 걷어 내려고 자리 잡은 단계입니다. 책상에서 할 수 있는 일을 먼저 끝내자는 뜻이고, 여기서 정리한 내용이 다음 조사의 질문을 좁혀 줍니다. 이미 답이 있는 질문을 지우고 남은 것만 사람에게 물으면, 같은 2주로 훨씬 좁고 깊은 질문을 던지게 됩니다.

질문을 한 문장으로 적고, 자료를 모으고, 믿을 만한지 가르고, 답한 것과 못 답한 것을 갈라 적는 다섯 단계로 돌립니다.

1. 알고 싶은 것을 답이 나올 수 있는 질문 한 문장으로 적습니다. 시장을 파악하자는 문장으로는 어떤 자료를 찾아야 할지 정해지지 않습니다. 5인 이상 팀을 쓰는 문서 협업 툴의 1인당 월 요금이 얼마 구간에 몰려 있는지처럼 적으면 무엇을 열어 봐야 하는지가 바로 따라 나옵니다.
2. 어디를 볼지 정합니다. 안쪽에는 고객 문의 기록, 사용 로그, 지난 조사 보고서, 영업이 받아 적어 둔 실패 사유가 있습니다. 바깥쪽에는 업계 보고서, 정부 통계, 경쟁 제품의 공개된 요금표와 도움말 문서, 앱 마켓 리뷰가 있습니다. 안쪽을 먼저 훑습니다. 우리 사용자를 직접 잰 자료라 그대로 쓸 수 있습니다.
3. 모을 때 출처와 잰 시점을 숫자 옆에 적습니다. 이 숫자 어디서 나왔느냐는 질문은 반드시 나오고, 그때 못 찾으면 그 숫자는 회의에서 통째로 버려집니다.
4. 믿을 만한지 가릅니다. 누가 무슨 목적으로 만든 자료인지, 언제 잰 값인지, 몇 명에게서 나온 값인지 셋을 봅니다. 어떤 도구를 파는 회사의 보고서에서 그 도구를 쓰는 팀의 성과가 두 배로 나왔다면, 그것 하나로는 근거가 되지 못합니다. 다른 출처를 찾아 같은 방향인지 봅니다.
5. 답한 것과 빈칸을 갈라 정리합니다. 자료로 답이 난 질문, 자료가 엇갈려 아직 모르는 질문, 애초에 자료가 있을 수 없는 질문 셋으로 나눕니다. 뒤의 둘이 다음 조사의 질문이 되고, 고객 인터뷰나 설문 조사에 무엇을 실을지가 여기서 정해집니다.

남이 이미 답을 내놓은 질문, 그리고 우리 기록 안에 답이 들어 있는 질문에 맞습니다. 시장 규모, 요금 구간, 경쟁 제품이 어떤 기능을 언제 내놓았는지는 대부분 공개돼 있어서 경쟁 분석의 재료가 여기서 거의 다 나옵니다. 사내 기록도 같습니다. 지난 분기에 들어온 문의 400건을 사유별로 세어 보는 일은 하루면 끝나는데, 같은 것을 알아내려고 사용자를 부르면 2주가 듭니다.

조사의 밑그림을 그리는 자리에도 맞습니다. 사용자를 만나기 전에 가정만으로 그려 보는 프로토 페르소나는 근거가 얇을수록 빗나가는데, 업계 자료와 문의 기록을 깔아 두면 그 가정이 한 단계 단단해집니다.

한계는 자료의 출처에서 그대로 옵니다. 남이 만든 숫자는 남의 사용자를 잰 값입니다. 협업 툴 사용자의 60퍼센트가 모바일에서 문서를 연다는 업계 조사가 있어도, 우리 제품 사용자가 그렇다는 뜻은 아닙니다. 시점도 걸립니다. 2년 전 보고서의 요금 구간은 그 사이 들어온 제품 때문에 이미 바뀌었을 수 있습니다.

무엇보다 자료에 없는 질문에는 답하지 못합니다. 우리 제품의 어느 화면에서 왜 멈추는지는 어느 보고서에도 없습니다. 그건 사용성 테스트로 직접 보거나 정성 조사로 물어야 나옵니다. 그래서 데스크 리서치는 조사의 시작이지 조사 전체가 아닙니다.

"인터뷰 일정 잡기 전에 데스크 리서치부터 이틀만 돌려 볼게요."

이미 답이 있는 질문을 걸러 내서 인터뷰에서 물을 것을 줄이자는 제안입니다.

"그 숫자 데스크 리서치로 나온 거예요. 출처가 솔루션 업체 백서라 그대로 쓰긴 어려워요."

자료를 만든 쪽에 이해관계가 있으니 다른 출처로 한 번 더 확인하자는 뜻입니다.

"데스크 리서치로는 여기까지고, 왜 만들어 놓고 안 쓰는지는 안 나와요."

공개 자료로 채울 수 있는 구간이 끝났고 이제 사람을 만나야 한다는 말입니다.

페이지덱에서 지현은 분기 계획을 세우기 전에 늘 이 단계를 먼저 돌립니다. 팀 단위 요금제를 손볼지 정해야 했을 때도 사용자를 부르기 전에 이틀을 썼습니다. 경쟁 제품 여섯 개의 공개 요금표를 표로 옮기고, 지난 반년치 문의에서 요금 이야기가 나온 건을 골라 사유별로 세고, 무료 플랜에서 유료로 넘어간 팀의 인원수 분포를 로그에서 뽑았습니다.

이틀 뒤 회의에 들고 온 것은 답 세 개와 질문 두 개였습니다. 시장 요금 구간과 우리 위치, 문의에 가장 많이 나온 불만은 답이 났습니다. 남은 것은 인원수가 늘 때 왜 결제를 미루는지 하나였고, 이것만 들고 사용자 여섯 명을 만났습니다.

검색 몇 번으로 끝나는 가벼운 일이라는 오해가 가장 흔합니다. 자료를 찾는 동작만 보면 실제로 검색과 다르지 않아 보입니다. 하지만 이 방법의 무게는 찾는 데 있지 않고 가르는 데 있습니다. 같은 주제로 나온 자료 열 건 중 쓸 수 있는 것이 둘인 경우가 보통이고, 나머지 여덟을 왜 뺐는지 적어 두는 것까지가 이 일입니다. 이 과정을 건너뛰면 검색 첫 화면의 숫자가 그대로 기획서에 들어가고, 반년 뒤 그게 틀린 것으로 드러나도 어디서 가져왔는지 모르게 됩니다.

자료가 충분하면 사용자를 안 만나도 된다는 오해도 있습니다. 보고서에 숫자가 빼곡하면 이미 다 아는 것처럼 느껴지기 때문입니다. 그런데 공개 자료는 경쟁 제품도 똑같이 본 자료라서, 거기서만 나온 판단은 남의 판단과 같아지기 쉽습니다. 데스크 리서치만으로 결정을 끝내면 남들과 같은 기능을 반년 늦게 내놓고, 정작 우리 사용자가 막혀 있던 자리는 그대로 남습니다.