포커스 팩터

주 40시간이 있으니 40시간어치 일을 담으면 된다고 계산하던 시절이 있었습니다. 다섯 명이 2주를 일하면 50인일이고, 그러면 50인일어치 항목을 스프린트에 넣는 식입니다. 산수로는 맞습니다.

그런데 결과는 늘 같았습니다. 2주가 끝나면 항목의 절반쯤이 남아 있고, 회고에서는 "이번엔 장애가 있어서" 나 "지원 요청이 많아서" 같은 말이 나옵니다. 다음 주기에도 같은 방식으로 50인일을 담고 같은 결과가 나옵니다. 핑계가 매번 달랐기 때문에 매번 예외처럼 취급됐지만, 실제로는 예외가 주기마다 반복되고 있었습니다.

빠져나간 시간의 목록을 적어 보면 사정이 분명해집니다. 정기 회의, 코드 리뷰, 고객 문의 대응, 옆자리에서 물어보는 질문, 채용 면접, 장애 대응이 그것입니다. 하나하나는 작지만 합치면 주 40시간 가운데 계획한 작업에 남는 것은 25시간에서 30시간 사이입니다. 포커스 팩터는 이 사실을 주기가 끝난 뒤가 아니라 시작하기 전에 계산에 넣기 위해 만든 숫자입니다.

지난 주기에 배정했던 양과 실제로 끝난 양을 나눕니다. 30인일을 배정해 21인일어치가 완료됐다면 그 팀의 포커스 팩터는 0.7입니다. 값은 추측으로 정하지 않고 기록에서 꺼냅니다.

이 값은 혼자 쓰이지 않고 캐파시티를 구하는 네 단계 가운데 세 번째 자리에 들어갑니다. 순서가 정해져 있고, 바꾸면 같은 시간이 두 번 빠지거나 한 번도 안 빠집니다.

1. 총량을 구합니다. 인원과 기간을 곱합니다. 다섯 명이 2주를 일하면 50인일입니다.
2. 확정된 부재를 뺍니다. 이미 잡혀 있는 휴가 3일과 면접 2일을 빼면 45인일이 남습니다.
3. 포커스 팩터를 곱합니다. 45에 0.7을 곱하면 31인일입니다.
4. 버퍼를 덜어 냅니다. 무엇에 쓸지 정하지 않은 여유로 4인일을 비워 두면 항목을 채울 수 있는 자리는 27인일입니다.

2번과 3번의 순서를 지켜야 하는 이유는 이렇습니다. 휴가를 빼기 전에 0.7을 곱하면 자리에 없는 사람의 회의 시간까지 깎는 셈이 되어 같은 시간이 두 번 빠집니다. 자리에 없는 사람은 회의에도 들어가지 않기 때문입니다.

처음의 50과 마지막의 27을 나란히 놓으면 절반을 조금 넘는 값이라 계산이 잘못된 것처럼 보입니다. 하지만 줄어든 23인일은 계산이 깎아 낸 시간이 아니라 원래부터 계획에 쓸 수 없던 시간입니다. 달라진 것은 그 사실을 주기가 끝난 뒤에 아는지 시작하기 전에 아는지뿐입니다.

한 주기의 값만으로 정하지는 않습니다. 최근 서너 주기의 값을 평균 내서 씁니다. 0.72·0.68·0.70 처럼 붙어 있으면 0.7을 쓰면 되고, 0.4·0.9·0.6 처럼 흩어지면 평균 0.63은 다음 계획을 지켜 주지 못합니다.

대체로 0.6에서 0.8 사이에 들어옵니다. 이 구간을 벗어나면 팀의 성실함보다 계산이나 기록을 먼저 의심합니다.

0.5 아래로 내려가는 팀은 게으른 것이 아니라 한 사람이 동시에 붙들고 있는 일이 많은 경우가 대부분입니다. 여러 일을 오가며 생기는 손실인 컨텍스트 스위칭이 여기서 작동합니다. 일을 세 가지로 늘리면 어디까지 했는지 다시 떠올리는 시간이 전체의 40퍼센트까지 차지한다는 관찰이 널리 인용됩니다. 표에는 한 사람이 세 칸에 이름을 올린 것으로 보이지만 실제로 나오는 결과는 두 사람 몫에 못 미칩니다. 이럴 때는 값을 그대로 받아들이기 전에 담당을 나눠 한 사람이 한 주기에 한두 가지에만 붙게 만듭니다. 같은 인원으로도 값이 올라갑니다.

반대로 0.9를 넘기면 대개 기록이 새고 있습니다. 계획에 없던 일을 처리했는데 어디에도 적지 않았거나, 회의와 문의 대응을 근무 시간 밖으로 밀어낸 상태입니다. 숫자만 보면 훌륭해 보이지만 다음 주기에 그만큼을 또 담게 되므로 야근으로 메우는 구조가 굳습니다.

값이 안정적인지도 함께 봅니다. 높은 값보다 흔들리지 않는 값이 계획에 쓸모가 있습니다. 팀 구성이 바뀌거나 맡은 제품 영역이 달라지면 그동안의 평균은 버리고 서너 주기를 다시 쌓습니다. 새로 꾸린 팀이 첫 주기부터 이 값을 쓰지 못하는 것도 같은 이유입니다. 이럴 때는 0.7 같은 무난한 값으로 시작하되 그 숫자가 근거가 아니라 임시값이라는 점을 계획을 받는 쪽에 함께 알립니다.

"포커스 팩터 0.65로 잡으면 이번 스프린트에 담을 수 있는 건 26인일입니다."

총량에서 부재를 빼고 비율을 곱한 결과를 말하는 것이고, 그 이상 담자는 제안에 대한 답입니다.

"지난 분기 포커스 팩터가 0.45인데 왜 이렇게 낮은지부터 봐야 할 것 같아요."

숫자를 계획에 쓰기 전에 원인을 찾자는 말입니다.

"면접이 이번 주에 네 건이라 포커스 팩터 말고 따로 빼 두겠습니다."

일정이 확정된 부재라서 비율이 아니라 총량에서 먼저 빼야 한다는 뜻입니다.

페이지덱의 개발팀은 최근 네 주기의 평균으로 0.68을 쓰고 있습니다. 스프린트 플래닝에서 프로덕트 매니저 지현이 먼저 자리를 계산해 부르고, 개발자 태오가 그 숫자만큼 항목을 고릅니다. 한 분기 전에는 이 값이 0.52까지 내려간 적이 있습니다.

원인을 따라가 보니 태오를 포함한 세 명이 각자 두세 가지 일을 동시에 맡고 있었습니다. 다음 주기부터 담당을 갈라 한 사람이 한 영역만 맡게 했더니 값은 0.66으로 올라갔습니다. 인원도 근무 시간도 그대로였고 바뀐 것은 한 사람이 오가는 횟수뿐이었습니다.

값이 낮으면 팀이 게으르다고 읽는 경우가 가장 흔합니다. 비율이 낮다는 말이 일을 덜 했다는 말처럼 들리기 때문입니다. 실제로는 회의가 많은 조직, 고객 문의를 직접 받는 팀, 신입이 들어와 질문이 오가는 시기에 값이 함께 내려갑니다. 이 오해를 그대로 두면 평가에 쓰이기 시작하고, 그러면 팀은 계획에 없던 일을 기록하지 않는 쪽으로 움직여 숫자만 0.9로 오르고 일정은 전보다 더 밀립니다.

업계에서 쓰는 값이 있을 것이라 여기고 0.7을 그대로 가져다 쓰는 것도 자주 보입니다. 널리 쓰이는 값이라 기준처럼 보이기 때문입니다. 하지만 이 숫자는 팀마다 다른 회의 양과 문의 양을 반영한 결과라서, 남의 값을 쓰면 계산이 맞아 보이는데 계획은 계속 밀립니다. 첫 주기에만 임시로 빌려 쓰고 두 번째 주기부터는 자기 기록으로 갈아 끼웁니다.