스프린트

끝나는 날만 정해 두고 몇 달을 달리던 시절에는 중간에 무엇이 되고 있는지 볼 방법이 없었습니다. 6개월짜리 계획을 세우고 넉 달째에 처음 돌아가는 화면을 보는데, 그때 방향이 틀렸다는 사실을 알게 되면 넉 달치가 그대로 버려집니다.

계획이 오래 버티지도 않았습니다. 6개월 동안 시장도 경쟁 제품도 고객의 요구도 움직이는데, 문서에 적힌 범위는 첫 달에 정해진 그대로입니다. 그래서 중간에 요구가 끼어들고, 끼어든 것을 받으면 일정이 밀리고, 밀린 일정을 맞추려고 범위를 줄이다 보면 처음 세운 계획과 아무 관계없는 결과물이 나옵니다.

긴 일정을 같은 길이의 짧은 구간으로 자르는 방식이 여기서 나왔습니다. 구간마다 쓸 수 있는 것을 남기면 넉 달을 버리는 일이 2주를 버리는 일로 줄어듭니다. 그리고 구간이 끝날 때마다 방향을 다시 볼 자리가 생깁니다.

시작과 끝이 날짜로 못 박힌 구간이고, 그 안에서 바뀌는 것과 바뀌지 않는 것이 갈립니다. 성질은 다섯입니다.

1. 길이가 고정돼 있습니다. 한 번 2주로 정하면 계속 2주로 돌립니다. 한 스프린트를 며칠로 할지 정한 스프린트 주기를 매번 바꾸면 지난 주기의 실적을 다음 계획에 쓸 수 없습니다. 3주와 1주를 번갈아 돌리면 두 주기의 실적을 견줄 수 없습니다.
2. 담은 것이 도중에 바뀌지 않습니다. 시작하고 나면 밖에서 새 일을 끼워 넣지 않는 것이 원칙입니다. 이 원칙이 팀에게 2주치 집중을 보장하고, 대신 급한 일이 생겼을 때 다음 주기를 기다리게 만듭니다. 기다릴 수 없는 일이 매주 생기는 조직에서는 이 규칙이 가장 먼저 깨집니다.
3. 한 문장짜리 목적이 붙습니다. 이번 주기에 이루기로 한 것을 한 문장으로 적은 스프린트 목표입니다. 항목 열두 개를 나열한 목록과는 다릅니다. 목록은 무엇을 하는지 알려 주고 목표는 왜 이번 2주를 그렇게 쓰는지 알려 줍니다.
4. 안에 정해진 자리가 있습니다. 첫날에 무엇을 할지 고르는 스프린트 플래닝, 매일 같은 시각의 데일리 스크럼, 마지막 날 만든 것을 보이는 스프린트 리뷰, 그리고 같은 날 방식을 돌아보는 회고입니다.
5. 각 자리에 시간 상한이 붙습니다. 정해진 시간을 넘기지 않기로 한 제한을 타임박스라고 하고, 2주 주기라면 플래닝 두세 시간, 데일리 15분, 리뷰와 회고 각 한 시간쯤입니다. 열 근무일 가운데 회의로 쓰는 시간이 반나절을 넘지 않게 잡습니다.

날짜가 되면 끝납니다. 일이 남아 있어도 구간을 늘리지 않는 것이 이 방식의 성질입니다. 한 번 늘리면 날짜가 근거를 잃고, 근거를 잃으면 이번 주기의 실적으로 다음 주기를 계획할 수 없습니다. 넘어가기 전에 셋을 정리합니다.

1. 쓸 수 있는 상태로 남은 것을 확정합니다. 주기가 끝났을 때 실제로 쓸 수 있게 더해진 결과물을 인크리먼트라고 하고, 팀이 미리 합의한 완료 기준을 통과한 것만 여기 들어갑니다. 개발은 끝났고 검수가 남은 작업은 들어가지 않습니다.
2. 못 끝낸 작업을 다음 주기로 넘기고 이번 주기의 점수는 0으로 둡니다. 8짜리 작업을 90퍼센트 했다고 7점을 주면 매 주기 숫자가 실제보다 높게 잡히고, 그 부푼 값으로 세운 다음 계획이 다시 밀립니다. 넘어간 작업은 완료되는 주기에 8점을 온전히 받습니다.
3. 회고에서 다음 주기에 바꿀 것 한두 개를 정합니다. 이 결정이 다음 플래닝의 입력이 되고, 이 자리를 생략하면 같은 문제가 매 주기 반복됩니다.

다음 주기에 얼마를 담을지는 지난 서너 주기의 실적 평균으로 가늠합니다. 그 평균값을 벨로시티라고 부르고, 32·30·34처럼 붙어 있으면 다음에 32 정도를 담는 계획이 섭니다. 12·40·25처럼 흩어져 있으면 평균 26은 아무것도 보장하지 않습니다.

"이건 이번 스프린트에 못 넣습니다. 다음 주기 플래닝에서 보죠."

시작한 구간에 새 일을 끼워 넣지 않는다는 원칙을 지키는 말입니다.

"3일 남았는데 목표에 닿을 것 같지 않아요. 범위를 줄일지 지금 정해야 합니다."

구간을 늘리는 대신 범위를 조정하자는 제안입니다.

"지난 세 주기 다 두세 건이 넘어갔어요. 담는 양을 줄여야 합니다."

넘어가는 작업이 반복되면 계획의 양이 잘못됐다는 신호라는 판단입니다.

페이지덱은 2주 주기로 돌립니다. 지현이 첫날 오전에 플래닝을 열고 목표 한 문장을 칠판에 적어 두면 2주 동안 그 문장이 그대로 남아 있습니다. 태오가 중간에 급한 요청을 받으면 지현에게 넘기고, 지현은 다음 주기로 미룰지 이번 목표와 바꿀지를 그 자리에서 정합니다. 마지막 날 오후에 리뷰와 회고를 이어서 하고, 회고에서 나온 한두 가지가 다음 첫날 플래닝의 첫 안건이 됩니다.

스프린트를 전력으로 달리는 기간으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 이름 자체가 단거리 질주를 뜻하니 자연스러운 오해입니다. 하지만 이 방식이 노리는 것은 반대쪽입니다. 매 주기 같은 양을 꾸준히 내놓을 수 있는 속도를 찾는 것이고, 그래서 실적 평균을 근거로 담는 양을 정합니다. 야근으로 한 주기를 밀어 올리면 그 주기의 숫자가 부풀고, 다음 계획이 그 부푼 값으로 세워집니다. 두세 주기 뒤에는 같은 야근으로도 못 채우는 상태가 되고 팀은 매 주기 실패하는 것처럼 보입니다.

주기를 짧게 하면 빨리 만든다고 읽는 것도 흔합니다. 2주를 1주로 줄이면 결과가 두 배로 빨리 나올 것 같습니다. 그런데 주기 길이가 정하는 것은 만드는 속도가 아니라 방향을 되짚는 간격입니다. 1주로 줄이면 열 근무일에 한 번 열던 회의를 다섯 근무일에 한 번 열게 되어 회의가 차지하는 비중이 두 배가 되고, 1주 안에 끝나는 크기로 작업을 쪼개는 데 따로 시간이 듭니다. 짧은 주기가 맞는 자리는 방향이 자주 바뀌는 일이고, 요구가 안정된 일에서는 2주나 3주가 대개 낫습니다.