스프린트 플래닝

일이 개별 경로로 내려오면 팀은 지금 무엇이 먼저인지 모르는 상태로 각자 받은 것을 합니다. 받은 쪽에서는 세 사람이 각각 급하다고 말한 것 가운데 무엇을 먼저 할지 판단할 근거가 없습니다.

페이지덱이 주기를 도입하기 전이 그랬습니다. 지현이 작업을 메신저로 하나씩 넘겼고, 태오는 같은 주에 세 사람에게서 급한 일을 받았습니다. 물어볼 자리가 없으니 마지막에 받은 것부터 했습니다. 두 주 뒤에 확인해 보니 지현이 기대한 것 가운데 절반만 끝나 있었고, 나머지 절반의 자리에는 다른 사람이 요청한 일이 들어가 있었습니다.

담을 양에 대한 합의가 없다는 문제도 같이 있었습니다. 요청은 늘 팀이 소화할 수 있는 양보다 많으니, 합의가 없으면 매 주기가 밀리고 밀린 이유를 설명하는 데 다음 주기의 앞부분이 쓰입니다. 스프린트 플래닝은 그 합의를 주기 시작 시점에 한 번에 만드는 자리입니다.

두 가지를 순서대로 정합니다. 이번 주기의 목표와, 그 목표에 필요한 항목과 양입니다. 일곱 단계로 돕니다.

1. 후보 목록을 미리 정리해 둡니다. 회의에서 항목을 처음 쓰기 시작하면 두 시간이 그 일에 쓰이고 정작 양을 맞추는 대화가 남지 않습니다. 하루 전에 다듬는 것이 이 회의의 준비입니다.
2. 목표를 한 문장으로 적습니다. 이번 주기가 끝나면 무엇이 달라지는지를 씁니다. 항목 열두 개의 목록은 목표가 아닙니다. 목표가 한 문장이면 주기 중에 무엇을 빼야 할 때 기준이 됩니다.
3. 항목을 고릅니다. 목표에 필요한 것부터 담고, 사용자 관점에서 원하는 바를 한 문장으로 적은 유저 스토리 단위로 다룹니다.
4. 양을 맞춥니다. 지난 몇 주기에 실제로 끝낸 양과 견주고, 이번 주기에 휴가나 다른 팀 지원으로 빠지는 시간을 먼저 뺍니다. 여기서 만드는 쪽이 아니라 요청하는 쪽이 양을 정하면 이 단계가 형식이 됩니다.
5. 한 주기에 안 끝날 항목을 쪼갭니다. 쪼개지 못하는 항목은 이번에 담지 않습니다. 절반만 끝난 항목은 주기 끝에 아무 값도 내놓지 못합니다.
6. 완료 기준을 확인합니다. 무엇까지 되면 끝인지가 항목마다 같은 기준으로 적혀 있어야 주기 끝에 다툼이 없습니다. 기준이 항목마다 다르면 한 주기 안에서 끝의 뜻이 여러 개가 됩니다.
7. 담은 목록을 확정하고, 주기 중에 새 요청을 받지 않기로 합의합니다. 예외를 두려면 무엇이 예외인지와 그때 무엇을 빼는지를 함께 정합니다.

2주 주기라면 두 시간 안쪽이 적당합니다. 네 시간을 넘기면 대개 1번 단계가 비어 있었다는 뜻입니다.

주기가 시작되는 날 오전에 열고 만드는 사람 전원이 들어옵니다.

들어오는 사람은 셋으로 나뉩니다. 만드는 사람들은 양과 쪼개기를 판단합니다. 이 판단을 다른 사람이 대신하면 나머지 절차가 형식만 남습니다. 우선순위를 정하는 사람은 무엇이 먼저인지를 답합니다. 페이지덱에서는 지현이 이 자리를 맡고, 목표 문장과 항목 순서를 가져옵니다. 진행을 돕는 사람은 시간을 지키고 결정이 나지 않은 항목을 다음으로 넘깁니다.

이해관계자는 이 자리에 들어오지 않습니다. 만든 결과를 보여 주고 의견을 받는 자리는 스프린트 리뷰이고, 계획을 정하는 자리에 관객이 늘면 양을 정하는 대화가 약속하는 대화로 바뀝니다.

시점은 직전 주기의 회고가 끝난 뒤입니다. 순서가 중요합니다. 회고에서 나온 개선 하나를 이번 계획에 항목으로 넣어야 그 개선이 실제로 일어납니다. 계획을 먼저 확정하고 회고를 하면 나온 개선은 다음 주기로 밀립니다.

주기가 시작된 뒤에는 데일리 스크럼이 이 계획을 매일 확인합니다. 계획과 실제가 벌어지는 것을 그날그날 보는 자리이고, 그래서 이 회의에서 정한 목록이 너무 크면 첫 이틀 만에 드러납니다. 스프린트를 1주로 두는 팀은 이 회의도 한 시간 안쪽으로 줄이고 항목 수도 그만큼 줄입니다.

"이번 목표를 한 문장으로 말하면 뭐예요? 항목 열두 개 나열은 목표가 아닙니다."

목록과 목표를 갈라 두라는 요청입니다.

"지난 세 주기에 여섯 건씩 끝났는데 이번에 열 건 담았어요. 무엇을 뺄까요."

실적을 근거로 양을 되돌리는 말입니다.

"그건 이번 주기에 안 들어갑니다. 다음 플래닝에서 보겠습니다."

주기 중 추가를 막는 합의를 꺼낸 것입니다.

페이지덱의 첫 플래닝은 세 시간이 걸렸습니다. 후보 목록이 정리돼 있지 않아서 회의 시간의 절반을 항목을 쓰는 데 썼습니다. 지현은 다음 회차부터 하루 전에 목록을 다듬어 왔고, 회의는 90분으로 줄었습니다.

효과가 가장 컸던 것은 목표 한 문장이었습니다. 무엇을 뺄지 다투는 상황에서 그 문장이 기준으로 작동했습니다. 이번 목표가 무료 사용자의 첫 문서 생성을 늘리는 것이라면, 관리자 화면 개선은 급하다는 말과 무관하게 다음으로 넘어갔습니다. 태오도 세 사람에게 각각 답하는 대신 그 문장을 들어 보이면 됐습니다.

일을 나눠 주는 회의라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 회의 끝에 목록이 나오니 배분처럼 보입니다. 하지만 이 자리에서 정하는 것은 팀이 담을 양과 순서이고, 누가 무엇을 맡는지는 주기 중에 정합니다. 회의에서 담당까지 못 박으면 한 사람이 막혔을 때 다른 사람이 가져갈 여지가 사라지고, 담당별로 나뉜 목록은 팀의 목표가 아니라 여섯 개의 개인 목록이 됩니다.

계획을 지키는 것이 목적이라고 읽는 것도 흔합니다. 회의에서 약속한 목록이 있으니 그것을 다 끝내는 것이 성공처럼 보입니다. 그런데 계획은 그 시점에 아는 것으로 만든 예측입니다. 주기 중에 새로 알게 된 것이 있으면 목표를 지키면서 목록을 조정하는 것이 맞습니다. 조정을 금지하면 팀은 목표가 아니라 목록을 지키게 되고, 쓸모가 없어진 항목도 끝까지 만들어 냅니다.