ICE

만들 후보는 늘 자리보다 많습니다. 다음 분기에 손댈 수 있는 것이 다섯 개인데 목록에는 서른 개가 쌓여 있습니다. 그런데 무엇을 먼저 할지 정하는 자리에는 기준이 없었고, 그러면 순서는 대개 목소리 큰 사람이 정합니다. 영업이 가장 크게 말한 요청이 앞으로 가고, 대표가 어제 본 경쟁사 기능이 그 앞으로 갑니다.

이 방식의 진짜 문제는 결과가 아니라 기록이 남지 않는다는 점입니다. 왜 A 를 먼저 했는지 물으면 아무도 설명하지 못하고, 석 달 뒤 같은 후보들이 다시 올라오면 처음부터 다시 다툽니다. 밀린 쪽은 자기 요청이 왜 밀렸는지 듣지 못했으니 다음 회의에서 더 크게 말합니다.

점수를 매기는 틀은 이 다툼을 축 단위로 쪼개려고 나왔습니다. "A 가 더 급하다" 대신 "A 는 영향이 8, 확신이 4" 라고 말하면 의견이 갈리는 자리가 어느 축인지 드러납니다. 그중에서도 ICE 는 가장 가벼운 축에 속합니다. 축이 셋뿐이라 후보 열 건을 30분이면 매길 수 있어서, 점수 매기는 일 자체가 부담이 되어 아무도 쓰지 않게 되는 상황을 피합니다.

후보마다 세 축에 1부터 10까지를 매기고 세 값을 곱해 점수를 냅니다. 실제로는 다음 순서로 돕니다.

1. 후보를 한 목록에 모읍니다. 흩어져 있으면 비교가 안 되므로 제품 백로그처럼 만들 후보를 모아 두는 자리가 먼저 있어야 합니다.
2. 크기를 맞춥니다. 버튼 문구 수정과 결제 시스템 교체를 같은 표에 올리면 어떤 틀을 써도 결과가 이상해집니다. 며칠짜리와 몇 달짜리는 표를 나눠 각각 매깁니다.
3. 영향에 점수를 매깁니다. 되면 얼마나 크게 달라지는지입니다. 가입 전환율을 두 배로 올릴 만한 것이면 9, 몇 명이 불편해하던 문구를 고치는 것이면 2 쪽입니다.
4. 확신에 점수를 매깁니다. 그 영향이 정말 날지에 대한 믿음의 근거입니다. 같은 걸 이미 A/B 테스트로 확인했으면 9, 회의실에서 나온 짐작이면 3 입니다. 이 축이 있어서 그럴듯한 아이디어가 자동으로 앞으로 가지 않습니다.
5. 용이성에 점수를 매깁니다. 얼마나 쉽게 할 수 있는지이고, 쉬울수록 높은 값입니다. 하루면 끝나면 9, 두 달 걸리고 외부 연동까지 필요하면 2 입니다. 노력 값은 만드는 사람이 냅니다.
6. 세 값을 곱합니다. 영향 8, 확신 6, 용이성 7 이면 336 입니다. 평균을 내지 않고 곱하는 이유는 한 축이 0에 가까우면 나머지가 아무리 높아도 소용이 없기 때문입니다. 숫자 자체에는 뜻이 없고, 같은 방식으로 매긴 옆 후보가 90 이라는 사실만 뜻이 있습니다.
7. 나온 순서를 그대로 쓰지 않고 한 번 걸러 냅니다. 계약서에 날짜가 적힌 것, 법에 걸리는 것, 다른 작업이 끝나야 시작할 수 있는 것은 점수와 무관하게 앞으로 당깁니다. 미룬 후보는 왜 이번에 안 하는지 한 줄씩 적어 둡니다.

같은 사람들이 이어서 매길 때 가장 잘 돕니다. 눈금이 사람 머릿속에 있기 때문에 지현이 매긴 7과 태오가 매긴 7이 같은 크기라는 보장이 없습니다. 대신 같은 세 명이 분기마다 계속 매기면 눈금이 서로 맞춰져서, 절대값은 여전히 못 믿어도 후보끼리의 앞뒤는 쓸 만해집니다.

후보 수가 적당할 때도 맞습니다. 열에서 스무 건이면 30분 자리에서 끝납니다. 이 가벼움이 이 틀의 존재 이유라, 축을 더 붙이거나 가중치를 넣기 시작하면 쓰던 이유가 사라집니다.

한계는 셋입니다. 첫째, 도달 범위가 빠져 있습니다. 전체 사용자의 1퍼센트에게 아주 크게 좋은 것과 80퍼센트에게 조금 좋은 것이 비슷한 점수로 나옵니다. 몇 명에게 닿는지가 후보마다 크게 다르면 다른 틀이 낫습니다. 둘째, 세 값을 곱하기 때문에 한 축의 1점 차이가 결과를 크게 흔듭니다. 확신을 4로 볼지 5로 볼지에 따라 순위가 뒤집히는데, 그 판단 자체가 감입니다. 셋째, 매기는 사람이 결과에 이해관계가 있으면 자기 후보의 점수가 올라갑니다. 영업이 가져온 요청의 영향을 영업이 매기면 대개 8 아래로 내려오지 않습니다. 혼자 매기지 않고 제품·개발·영업이 같이 앉는 이유가 이것입니다.

"일단 ICE 로 한 바퀴 돌려서 아래 열 건은 이번 분기에서 빼죠."

정밀하게 줄 세우자는 게 아니라 명백히 뒤인 것을 빠르게 걷어 내자는 제안입니다.

"영향은 저도 8로 봐요. 확신을 왜 3으로 두셨는지가 궁금합니다."

의견이 갈리는 자리가 어느 축인지 짚어 논의를 좁히는 말입니다.

"ICE 로는 이게 1위인데 도달 범위를 넣으면 뒤로 밀려요."

이 틀에 빠진 축이 결과를 바꿀 만한 상황이라는 지적입니다.

페이지덱에서는 분기 계획을 세우기 전에 지현이 후보 스무 건을 표에 올리고 태오와 수아를 불러 한 시간 안에 매깁니다. 용이성은 태오가, 영업 쪽에서 들어온 요청의 영향은 수아가 냅니다. 한 사람이 세 축을 다 매기면 그 사람의 감이 그대로 순서가 되기 때문입니다.

점수가 나온 뒤에도 표를 그대로 실행 계획으로 옮기지는 않습니다. 아래쪽 절반을 걷어 내는 데까지만 쓰고, 위쪽에 남은 예닐곱 건은 회사가 이번 분기에 어디로 가려는지를 놓고 다시 이야기합니다. 점수 차이가 30 안쪽인 후보들은 사실상 동점이라고 보기 때문입니다. 그 구간에서는 숫자가 아니라 어느 쪽이 회사가 가려는 방향에 가까운지로 정합니다.

점수가 결정을 대신한다고 읽는 경우가 가장 많습니다. 숫자가 나오니 그 줄 순서대로 하면 될 것 같습니다. 하지만 세 값 모두 사람이 감으로 매긴 것이라, 336과 320의 차이는 의미가 없습니다. 이 틀이 실제로 잘하는 일은 명백히 뒤인 후보를 걷어 내는 것입니다. 줄 순서를 그대로 따르기 시작하면 팀은 점수를 맞추는 쪽으로 움직여서, 자기 후보의 확신을 8로 적어 내는 사람이 생기고 숫자는 곧 근거로서의 값을 잃습니다.

계산이 간단하니 정확하다고 읽는 것도 흔합니다. 곱셈 한 번이면 끝나고 세 자리 숫자가 떨어지니 정밀해 보입니다. 실제로는 반대로, 축이 셋뿐이라 버린 정보가 많은 대신 빨리 끝나는 틀입니다. 이 가벼움을 감수하기 싫으면 축을 늘린 RICE를, 순서가 아니라 경계를 그어야 하면 MoSCoW를, 계산 없이 큰 덩어리만 걸러 내려면 가치-노력 매트릭스를 씁니다.