RICE

만들 것이 만들 시간보다 많은 상황에서 순서를 정하는 일은 오래 회의실의 몫이었습니다. 문제는 그 자리에서 쓰는 말이 하나뿐이라는 데 있었습니다. 모두가 "이게 중요합니다" 라고 말하는데, 그 말이 각자 다른 뜻이었습니다.

페이지덱 분기 계획 자리가 그랬습니다. 앞으로 만들 후보를 순서대로 쌓아 둔 제품 백로그에 24건이 올라와 있었습니다. 수아는 기업 고객 세 곳이 요청한 권한 관리를, 현우는 가입 화면 개선을, 태오는 이대로 두면 반년 뒤에 손을 못 대게 되는 구조 정리를 밀었습니다. 두 시간이 지나도 순서가 나오지 않았습니다.

셋이 서로 다른 축을 말하고 있었기 때문입니다. 한 단어로 뭉쳐 있으니 어느 축에서 의견이 갈리는지 짚을 수가 없었습니다.

RICE는 그 한 단어를 네 개로 쪼갭니다. 몇 명에게 닿는지, 닿은 사람에게 얼마나 큰 변화인지, 그 추정을 얼마나 믿는지, 만드는 데 얼마가 드는지입니다. 쪼개 놓으면 논의가 "중요한가" 에서 "리치 추정이 2,000명이 맞는가" 로 옮겨 가고, 그 질문에는 답이 있습니다.

계산은 마지막 한 줄이고, 앞의 다섯 단계가 값을 만듭니다.

1. 후보의 크기를 맞춥니다. 며칠짜리와 몇 달짜리를 같은 표에 올리면 노력 값이 작은 쪽이 항상 이깁니다. 버튼 문구 수정과 결제 시스템 교체는 표를 나눕니다.
2. 리치를 냅니다. 정해진 기간 동안 이 변화가 닿는 사용자 수입니다. 기간을 먼저 못 박는 것이 요령입니다. 한 분기로 정했으면 모든 후보를 분기 기준으로 세야 하고, 한 건만 연간으로 세면 그 건이 네 배로 부풀어 오릅니다. 결제 화면을 분기에 2,000명이 지난다면 그 값이 리치입니다.
3. 임팩트를 냅니다. 닿은 사용자 한 명에게 미치는 효과의 크기이고, 눈금을 미리 고정해 둡니다. 3은 아주 큼, 2는 큼, 1은 보통, 0.5는 작음, 0.25는 아주 작음이 흔한 눈금입니다. 눈금을 매번 새로 정하면 지난 분기 점수와 나란히 놓을 수 없습니다.
4. 컨피던스를 냅니다. 앞의 두 값을 얼마나 믿을 수 있는지를 100·80·50퍼센트 세 칸으로 적습니다. 실험 결과나 사용 기록이 있으면 100, 비슷한 사례로 짐작했으면 80, 감으로 적었으면 50입니다. 50이 붙은 후보가 표의 절반을 넘으면 점수를 매길 단계가 아니라 확인할 단계입니다.
5. 이포트를 냅니다. 실행에 드는 인력과 시간이고 단위는 인월입니다. 한 사람이 한 달 붙는 일이 1입니다. 이 값은 만드는 사람이 냅니다. 제품 쪽이 혼자 적으면 대개 실제의 절반이 적히고, 그러면 순위가 통째로 뒤집힙니다.

계산은 세 값을 곱해 노력으로 나눕니다. 분기에 2,000명이 지나고 영향이 2이며 확신이 80퍼센트이고 3인월이 드는 후보라면 2,000에 2와 0.8을 곱한 뒤 3으로 나눠 1,067이 나옵니다. 이 숫자 자체에는 뜻이 없습니다. 같은 방식으로 매긴 옆 후보가 240이라는 사실만 뜻이 있습니다.

후보가 스무 건을 넘고 크기가 비슷할 때 가장 잘 듣습니다. 다섯 건이면 표를 만드는 시간이 아깝습니다. 여러 팀이 걸려 있을 때도 맞습니다. 미룬 서른 건을 왜 미뤘는지 축 단위로 답할 수 있으면 같은 논의가 다음 분기에 다시 열리지 않습니다.

안 맞는 자리는 셋입니다.

1. 새 제품이나 새 시장 — 리치를 뽑을 근거가 없습니다. 아직 사용자가 없는 기능의 도달 범위는 어떤 숫자를 적어도 짐작이고, 그러면 컨피던스가 전부 50이 되어 점수가 서로 구별되지 않습니다.
2. 전략적으로 미리 거는 일 — 지금은 닿는 사람이 적은데 회사가 가려는 방향에 놓인 일은 이 계산에서 항상 낮게 나옵니다. 점수대로만 고르면 이런 일은 영원히 순서가 오지 않습니다.
3. 되돌리기 쉬운 작은 결정 — 문구를 바꿔 보는 일에 네 축을 매기는 데 드는 시간이 그 일을 하는 시간보다 깁니다. 가로세로 두 축의 사분면에 붙여 보는 가치-노력 매트릭스처럼 가벼운 방식이 낫습니다.

한계는 숫자가 객관적으로 보인다는 데서 나옵니다. 네 값 모두 사람이 적은 추정인데 나눗셈을 거치면 근거가 있는 값처럼 읽힙니다. 특히 이포트는 조금만 낮게 적어도 순위가 크게 움직입니다. 3인월을 2인월로 적으면 점수가 1,067에서 1,600으로 뛰어서, 값을 낼 사람을 만드는 쪽으로 정해 두는 규칙이 이 방법의 안전장치입니다.

"이건 RICE로 한번 돌려 보죠. 지금은 다들 중요하다고만 하고 있어요."

논의를 네 축으로 쪼개 어디서 갈리는지 보자는 제안입니다.

"리치 2,000명은 어디서 나온 숫자예요?"

점수가 아니라 그 점수의 재료를 따져 묻는 말입니다.

"점수는 3위인데 이건 이번 분기에 해야 합니다. 계약에 날짜가 박혀 있어요."

점수 순서를 그대로 쓰지 않고 앞으로 당기는 예외를 말하는 것입니다.

페이지덱은 분기 계획 전에 이 표를 한 번 채웁니다. 지현이 후보를 모아 리치와 임팩트 칸을 먼저 적고, 이포트는 태오가, 고객 쪽 근거는 수아가 채웁니다. 표가 채워진 뒤 회의는 점수를 읽는 자리가 아니라 값이 이상한 칸을 짚는 자리가 됩니다.

점수가 결정을 대신한다고 보는 경우가 가장 많습니다. 숫자가 줄 세워져 나오니 위에서부터 만들면 되는 것처럼 보입니다. 하지만 이 표가 하는 일은 논의의 자리를 옮기는 것뿐입니다. 점수가 1,067과 980으로 나왔을 때 두 값의 차이는 이포트를 반달 다르게 적으면 사라지는 크기입니다. 자릿수가 다를 때만 점수로 끊고, 비슷하면 회사가 가려는 방향으로 정합니다.

절대값에 뜻이 있다고 여기는 것도 흔합니다. 1,067이라는 값이 나오면 그 크기 자체가 무언가를 말해 주는 것처럼 보이지만, 임팩트 눈금과 기간을 팀이 자기들끼리 정했기 때문에 다른 팀의 1,067과 같은 양이 아닙니다. 점수는 같은 표 안에서만 비교하고, 표를 합칠 때는 눈금부터 맞춥니다.