조직 개편

조직 구조는 한 번 정하면 그대로 두는 것이 아닙니다. 사람이 열 명일 때 잘 돌던 배치가 마흔 명에서는 병목이 됩니다.

페이지덱이 그랬습니다. 처음에는 개발팀·디자인팀·기획팀으로 나눠 놓았고, 그 배치는 제품이 하나일 때 잘 맞았습니다. 같은 직군끼리 모여 있으니 기술 판단이 빠르고 채용 기준도 한 번만 정하면 됐습니다. 그러다 제품이 둘이 되면서 문제가 생겼습니다. 기능 하나를 내보내려면 세 팀의 일정을 맞춰야 했고, 일정을 맞추는 회의가 주에 다섯 개씩 잡혔습니다. 누구도 게으르지 않은데 한 기능이 나가는 데 6주가 걸렸습니다.

여기서 고칠 대상은 사람이 아니라 배치입니다. 그런데 배치를 바꾸는 일은 사람에게 닿습니다. 보고 대상이 바뀌고, 맡던 범위가 줄거나 늘고, 옆자리가 달라집니다. 그래서 이 작업은 소문에 가장 취약합니다. 페이지덱에서도 발표 3주 전부터 이야기가 새어 나갔고, 그 3주 동안 사람들은 진행 중인 일보다 자기 자리가 어떻게 되는지에 시간을 썼습니다.

조직 개편이 절차로 정리된 이유가 여기 있습니다. 구조를 바꾸는 판단 자체는 몇 사람이 며칠에 할 수 있지만, 그것을 어떤 순서로 누구에게 먼저 말하는지가 결과를 갈랐습니다. 같은 구조를 두고도 순서가 어긋난 개편은 발표 뒤 한 달을 수습에 쓰고, 순서를 지킨 개편은 발표 다음 주부터 새 배치로 일이 돌아갑니다.

여섯 단계로 돕니다.

1. 무엇이 막혔는지 한 문장으로 적습니다. "성장에 맞는 조직" 같은 문장은 기준이 되지 못합니다. "기능 하나를 내보내는 데 세 팀 일정 조정이 필요하고 평균 6주가 걸린다" 처럼 적어야 나중에 개편이 들었는지 확인할 수 있습니다.
2. 대안을 두세 개 그립니다. 직군별로 묶는 직능 조직, 제품이나 목표별로 묶는 제품 중심 조직, 두 축을 겹쳐 두는 형태가 대표적입니다. 각 안마다 무엇이 쉬워지고 무엇이 어려워지는지 함께 적습니다. 제품별로 묶으면 배포는 빨라지고 같은 직군의 기술 기준은 흩어집니다.
3. 새 구조에 이름을 얹어 봅니다. 보고 라인을 사람 단위로 그려 보는 단계입니다. 보고 라인은 누가 누구에게 보고하는지의 관계인데, 그려 보면 관리자 한 명이 열두 명을 맡게 되는 자리나 아무도 맡지 않는 업무가 드러납니다.
4. 영향을 크게 받는 사람과 개별로 먼저 이야기합니다. 보고 대상이 바뀌는 사람, 맡던 범위가 줄어드는 사람, 새로 관리자가 되는 사람입니다. 전체 발표에서 자기 이야기를 처음 듣게 하지 않는 것이 이 단계의 목적입니다.
5. 전체에 한 번에 발표합니다. 무엇이 왜 바뀌는지, 언제부터 적용되는지, 그리고 바뀌지 않는 것이 무엇인지를 같이 말합니다. 마지막 항목이 빠지면 듣는 쪽은 모든 것이 불확실해졌다고 받아들입니다.
6. 4주에서 8주를 정착에 씁니다. 회의 체계를 다시 짜고, 목표를 새 팀 단위로 옮기고, 조직도와 권한 설정을 갱신합니다. 조직도는 조직과 보고 관계를 그린 도표이고, 이것이 갱신되지 않으면 사람들은 예전 경로로 계속 묻습니다.

설계는 대표와 경영진이 합니다. 인사 담당자가 절차와 문서를, 영향을 받는 관리자들이 자기 조직의 세부를 맡습니다. 인원이 45명이면 설계에 관여하는 사람은 네다섯 명을 넘지 않는 편이 낫습니다. 관여하는 사람이 늘어날수록 발표 전에 새어 나갈 확률이 높아지고, 새어 나간 정보는 늘 불완전한 형태로 퍼집니다.

발표 시점은 분기 경계에 붙입니다. 목표와 예산이 분기 단위로 움직이므로 새 팀이 새 목표를 받는 쪽이 깔끔합니다. 평가 주기와는 겹치지 않게 떼어 놓습니다. 평가서를 쓰는 중에 보고 대상이 바뀌면 누가 누구를 평가하는지부터 정리해야 합니다.

빈도가 이 작업의 숨은 비용입니다. 한 번 개편하면 정착까지 두 달가량 조직 전체의 속도가 떨어집니다. 회의를 다시 짜고, 결정 경로를 다시 익히고, 새 관리자와 관계를 다시 만드는 시간입니다. 1년에 두 번 이상 개편하는 조직은 그 두 달이 끝나기 전에 다음 개편을 맞고, 결국 정착된 상태를 한 번도 겪지 못합니다.

"이번 개편으로 무엇이 빨라지는지 한 문장으로 말해 주세요."

구조를 바꾸는 근거를 확인하는 질문입니다.

"발표 전에 보고 대상 바뀌는 분들과는 먼저 개별로 이야기했습니다."

전체 공지에서 자기 이야기를 처음 듣는 사람이 없게 했다는 뜻입니다.

"이번에 바뀌지 않는 것도 같이 적어 주세요."

바뀌는 것만 발표하면 나머지도 불확실해 보인다는 지적입니다.

페이지덱은 제품별로 팀을 나누기로 정했습니다. 규원이 세 가지 안을 그렸고, 그중 직능 조직을 유지하면서 제품별 담당자를 지정하는 안은 결정 경로가 그대로여서 뺐습니다.

발표 전날 규원은 보고 대상이 바뀌는 여섯 명과 개별로 만났습니다. 다음 날 전체 발표에서는 새 구조와 함께 급여와 직무 레벨은 바뀌지 않는다는 점을 먼저 말했습니다. 그 뒤 6주 동안 주간 회의 구성을 두 번 고쳤고, 8주째에 기능 하나를 내보내는 데 걸리는 기간을 다시 재서 6주에서 3주로 줄었다는 것을 확인했습니다.

개편이 문제를 해결한다고 보는 오해가 가장 흔합니다. 구조를 바꾸면 막힌 것이 풀릴 것처럼 보입니다. 그런데 구조가 바꾸는 것은 무엇이 쉬워지고 무엇이 어려워지는지의 배치뿐입니다. 제품별로 묶으면 배포는 빨라지지만 같은 직군의 기술 기준이 흩어지고, 그 문제는 개편 석 달 뒤에 나타납니다. 개편으로 문제 하나를 없애는 것이 아니라 다른 문제와 맞바꾸는 것이고, 무엇과 맞바꿨는지 적어 두지 않으면 다음 개편은 방금 버린 구조로 되돌아갑니다.

개편이 곧 인원 감축이라고 읽는 것도 흔합니다. 두 일이 같이 일어나는 경우가 있어 그런 인상이 생겼습니다. 구조를 다시 짜는 일과 사람을 줄이는 일은 목적이 다르고 필요한 절차도 다릅니다. 다만 이 오해가 존재한다는 사실 자체를 발표에서 다뤄야 합니다. 인원 변동이 없으면 그 문장을 먼저 말하는 편이 낫고, 그 말을 빼면 사람들은 며칠 동안 그 질문만 생각합니다.