조직도

구성원이 열 명일 때는 누가 무엇을 맡는지가 사람들 머릿속에 다 들어 있습니다. 옆자리를 보면 알고, 모르면 물어보면 됩니다. 이 상태에서는 도표를 그릴 이유가 없습니다.

마흔다섯 명이 되면 같은 방식이 무너집니다. 새로 들어온 사람이 결제 화면에서 발견한 문제를 어디로 보내야 할지 몰라 전체 채널에 올립니다. 스무 명이 그 글을 읽고 아무도 답하지 않는데, 자기 일이라고 확신할 수 있는 사람이 없기 때문입니다. 결정을 받아야 할 때도 같습니다. 누가 정하는 사람인지 몰라 세 사람에게 각각 묻고, 세 답이 다르면 다시 처음으로 돌아갑니다.

이 상태의 비용은 시간이 아니라 결정이 멈춘다는 데 있습니다. 물을 곳을 찾는 데 이틀이 걸리면 그 이틀 동안 그 일은 진행되지 않습니다.

조직도는 머릿속에 있던 것을 밖에 내놓는 문서입니다. 칸과 선으로 그려 두면 묻지 않고도 답을 찾을 수 있습니다.

칸과 선으로 이뤄집니다. 칸은 사람이나 자리이고 선은 보고 관계입니다. 여기에 넷을 더 넣으면 쓸 만한 문서가 됩니다.

1. 칸의 내용. 이름만 적으면 그 사람이 무슨 일을 하는지 알 수 없습니다. 이름과 직무 이름과 소속 팀 셋을 함께 적습니다. 결제 담당을 찾는 사람에게 필요한 것은 이름이 아니라 그 옆에 적힌 직무 이름입니다.
2. 선의 뜻. 누가 누구에게 보고하는지를 나타내는 보고 라인이 이 선입니다. 선이 무엇을 뜻하는지 정해 두지 않으면 친한 사이나 협업 관계까지 선으로 그려 들어와 도표가 그물이 됩니다.
3. 팀 경계. 칸 묶음을 눈에 보이게 둘러 줍니다. 같은 직군끼리 묶은 직능 조직인지 과제별로 묶었는지가 이 경계에서 바로 읽힙니다.
4. 빈 자리. 채용 중인 자리를 점선 칸으로 함께 그립니다. 빼 두면 그 팀이 지금 한 명 모자란 상태로 굴러가고 있다는 사실이 도표에서 사라집니다.
5. 두 번째 선. 직능 상사와 과제 상사가 따로 있는 매트릭스 조직에서는 한 사람에게 선이 둘 붙습니다. 이때는 실선과 점선으로 갈라 어느 쪽이 평가와 보상을 맡는지 표시합니다. 구분하지 않으면 두 상사가 서로 다른 일을 동시에 지시하는 상황에서 기준이 없어집니다.
6. 갱신 날짜. 이 문서는 낡는 속도가 빠릅니다. 언제 그린 것인지 적혀 있지 않으면 반년 전 도표를 지금 상태로 읽는 사람이 생깁니다.

그려 놓으면 따로 계산하지 않아도 읽히는 값이 하나 있습니다. 관리자 한 명이 맡는 인원 수인 관리 범위입니다. 한 칸 아래에 열두 칸이 붙어 있으면 주 1회 면담이 물리적으로 불가능하다는 사실이 그림에서 바로 보입니다.

그리는 사람은 인사 담당이나 대표입니다. 구조를 바꾸는 결정을 한 사람이 그려야 의도가 도표에 담깁니다. 결정은 위에서 하고 그림은 아래에서 그리면 칸 배치가 실제 의도와 어긋나고, 그 어긋남이 읽는 사람에게는 구조로 읽힙니다.

읽는 사람은 넷입니다.

첫째는 새로 온 사람입니다. 첫 주에 가장 많이 여는 문서이고, 여기서 얻는 것은 이름 목록이 아니라 무언가를 물어볼 곳입니다.

둘째는 일하다 막혀 담당을 찾는 사람입니다. 문의를 어디로 보낼지, 결정을 누구에게 받을지가 이 문서에서 나옵니다.

셋째는 채용과 예산을 계획하는 사람입니다. 빈 자리 칸이 여기서 쓰입니다. 어느 팀에 다음 사람이 필요한지는 목록보다 도표에서 빨리 보입니다.

넷째는 바깥입니다. 투자 자료에 들어가고, 기업 고객이 계약 전 검토에서 요구하기도 합니다. 누가 고객 데이터에 접근할 수 있는지를 조직 구조로 확인하는 절차입니다.

독자가 안과 밖으로 갈리니 두 판을 따로 둡니다. 사내용에는 빈 자리와 점선 관계까지 담고, 밖으로 나가는 판에서는 개인 정보와 아직 공개하지 않은 개편 계획을 걷어냅니다.

낡는 문제는 절차로 막습니다. 사람이 들어오거나 나가거나 팀이 바뀌는 시점에 이 문서를 고치는 일을 그 절차 안에 넣어 둡니다. 분기마다 한 번 몰아 고치는 방식은 그 사이 석 달을 틀린 문서로 보내는 것과 같습니다.

"조직도가 반년째 그대로인데 팀은 두 번 바뀌었어요."

이 문서가 지금 상태를 가리키지 않는다는 지적입니다.

"이 칸에 이름만 있고 무슨 일을 하는지가 없습니다."

읽는 사람이 찾으려던 것을 못 찾는다는 뜻입니다.

"한 사람 아래 열두 명인데 이게 유지됩니까?"

도표에서 관리 범위가 드러나 구조 자체를 묻게 된 경우입니다.

페이지덱에서 규원이 조직도를 다시 그린 것은 구성원이 서른 명을 넘은 뒤였습니다. 그전까지는 물어보면 되는 규모였는데, 한 달 동안 같은 질문이 전체 채널에 다섯 번 올라온 것이 계기였습니다.

수아는 기업 고객의 계약 전 검토에 낼 판을 따로 만들었습니다. 사내용에는 채용 중인 자리와 점선 보고선이 들어 있었는데, 밖으로 나가는 판에서는 그 둘을 지우고 팀과 인원 수만 남겼습니다.

조직도가 곧 조직 구조라고 보는 경우가 가장 많습니다. 구조를 보려면 이 도표를 여니 같은 것처럼 느껴집니다. 그러나 도표는 구조를 그린 표현이고 구조는 일과 권한을 실제로 나눠 놓은 상태입니다. 이 구별을 놓치면 도표를 다시 그리는 일을 조직을 바꾸는 일로 착각하게 됩니다. 칸 위치를 옮겨 그려 발표했는데 결정 권한과 평가하는 사람이 그대로면 두 달 뒤 일하는 방식은 예전과 같습니다.

실제 일이 도표의 선대로 흐른다고 보는 오해도 흔합니다. 선이 그려져 있으니 그 길로 흐를 것 같습니다. 그런데 이 문서가 그리는 것은 보고와 책임이고, 일은 도표에 없는 선으로도 돌아갑니다. 디자이너와 개발자가 하루에 스무 번 주고받는 관계는 어느 칸에도 선으로 나타나지 않습니다. 도표를 일의 흐름으로 읽으면 없는 선을 막으려 들게 되고, 그때부터는 도표가 협업을 방해하는 쪽으로 쓰입니다.