조직 구조

구성원이 여덟 명인 회사에는 구조가 없어도 됩니다. 한 방에 앉아 있으니 누가 무엇을 하는지 서로 보이고, 막히면 고개를 돌려 물으면 됩니다. 결정이 필요하면 대표가 그 자리에서 내립니다. 이때 회사를 그림으로 그려 봐야 대표 아래에 상자 여덟 개가 나란히 붙은 모양이 나올 뿐이고, 그 그림은 아무것도 알려 주지 않습니다.

인원이 마흔을 넘기면 같은 질문이 매번 새로 생깁니다. 이 일은 누가 하느냐, 이 결정은 누가 내리느냐, 결과가 나쁘면 누가 답하느냐. 열 명일 때는 셋 다 같은 사람을 가리켰지만 마흔이 되면 답이 갈라집니다. 그런데 갈라진 답을 적어 둔 곳이 없으니, 사람들은 매번 회의를 열어 그 답을 처음부터 다시 찾습니다.

페이지덱에서 이 문제가 처음 눈에 띈 자리는 알림 기능이었습니다. 문서에 댓글이 달렸을 때 메일까지 보낼지 앱 안에서만 띄울지 정해야 했습니다. 지현은 사용자가 겪는 경험이니 제품 쪽 판단이라 보고 민서에게 화면을 요청했고, 민서는 이미 다른 요청 세 건을 받아 둔 상태라 순서를 정해 줄 사람을 찾았습니다. 태오는 메일을 대량으로 보내면 발송 비용이 매달 고정으로 붙으니 개발 쪽에서 판단할 문제라고 봤습니다. 셋 다 틀리지 않았습니다. 그 결정을 맡은 사람이 정해져 있지 않았을 뿐입니다. 기능은 3주 밀렸고, 나중에 이유를 되짚어 보니 아무도 잘못한 사람이 없었습니다.

이런 일이 한 달에 몇 번씩 반복되면 회사는 두 가지 중 하나를 고릅니다. 하나는 모든 애매한 결정을 대표에게 올리는 것입니다. 이 방법은 규원의 하루가 남의 일을 판단하는 회의로 가득 찰 때까지만 통합니다. 다른 하나는 일이 어디에 속하는지를 미리 적어 두는 것이고, 그 적어 둔 결과가 조직 구조입니다.

그래서 이 말은 자리 배치표가 아니라 결정의 배선도에 가깝습니다. 상위 분야인 조직·인사가 한 사람의 입사부터 퇴사까지를 아홉 갈래로 나눌 때 이 갈래가 조직 자리에 놓이는 이유도 같습니다. 앞의 채용이 누구를 들일지 정한다면, 이 갈래는 들어온 사람을 어디에 놓고 그 사람의 판단이 어디까지 미치는지를 정합니다.

조직 구조 아래 묶인 용어는 다섯 갈래입니다. 전체를 어떤 모양으로 자르는지(형태), 그 모양 안에서 사람과 사람을 잇는 선이 무엇인지(요소), 그 선에 몇 명을 붙일 수 있는지(계획), 결과를 어떻게 그려 보이는지(표현), 그 그림을 다시 그리는 일은 무엇인지(변화)입니다.

형태는 회사를 무엇을 기준으로 자르느냐를 가르는 갈래이고, 세 가지가 있습니다. 기준은 같은 일을 하는 사람끼리 묶느냐, 같은 목표를 가진 사람끼리 묶느냐입니다.

1. 직능 조직 — 개발은 개발끼리, 디자인은 디자인끼리 묶습니다. 같은 일을 하는 사람이 한 팀에 있으니 기준을 맞추기 쉽고 새로 온 사람을 가르치기 쉽습니다. 대신 제품 하나를 내보내려면 세 팀의 일정을 각각 얻어 와야 합니다. 페이지덱이 스무 명이던 시절이 이 모양이었고, 기능 하나를 내는 데 회의가 평균 네 번 필요했습니다.
2. 제품 중심 조직 — 제품이나 목표별로 자릅니다. 문서 편집을 맡은 팀 안에 기획, 디자인, 개발이 함께 들어가 그 팀만으로 기능을 끝까지 낼 수 있습니다. 속도는 빨라지지만 팀마다 일하는 방식이 갈라져, 여섯 달쯤 지나면 A 팀 버튼과 B 팀 버튼의 생김새가 다릅니다.
3. 매트릭스 조직 — 두 기준을 겹칩니다. 민서는 제품 팀에 속해 매일 그 팀의 일을 하면서, 디자인 전체를 보는 사람에게도 따로 연결돼 품질 기준을 맞춥니다. 두 문제를 동시에 푸는 대신 한 사람에게 지시하는 사람이 둘이 되니, 무엇을 누가 정하는지를 처음에 적어 두지 않으면 사람이 가운데서 멈춥니다.

요소는 그 모양 안에 그어지는 선을 다루는 갈래로 셋이 있습니다. 선의 종류가 둘, 선의 굵기를 정하는 값이 하나입니다.

1. 보고 라인 — 누가 누구에게 보고하는지의 관계입니다. 실선이라고 부르는 쪽으로, 평가와 연봉과 휴가 승인이 이 선을 따라 움직입니다. 그래서 어떤 일을 실제로 시킬 수 있는 사람이 누구인지는 이 선이 정합니다.
2. 점선 보고 — 정식 보고선은 아니지만 일 때문에 이어진 관계입니다. 매트릭스 조직에서 민서가 디자인 총괄과 맺는 관계가 이쪽입니다. 점선 쪽 사람은 의견을 내고 기준을 요구할 수 있지만 평가를 쓰지는 않습니다. 이 차이를 적어 두지 않으면 두 사람이 서로 자기가 우선이라고 생각합니다.
3. 관리 범위 — 관리자 한 명이 직접 맡는 인원 수입니다. 이 값이 구조의 층수를 결정합니다. 한 명이 다섯 명씩 맡으면 45명 회사에 관리자 아홉과 그 위 두 층이 필요하고, 열 명씩 맡으면 관리자 넷으로 끝나 층이 하나 줄어듭니다. 층이 적으면 결정이 빨리 내려오는 대신 관리자 한 사람이 얇게 흩어집니다. 격주로 30분씩 개별 대화만 해도 열두 명이면 한 달에 열두 시간이 나가고, 그 시간은 대개 그 사람의 실무에서 빠집니다.

계획은 그 선에 몇 명을 붙일 수 있는지를 다루는 갈래로 하나입니다. 헤드카운트는 조직이 둘 수 있는 인원 수로, 사람 수를 셀 때 쓰는 말이 아니라 자리의 예산을 가리키는 말입니다. 개발 조직에 헤드카운트 세 자리가 배정됐다는 말은 올해 개발자를 세 명까지 뽑아도 되고 네 번째부터는 승인이 필요하다는 뜻입니다. 이 숫자를 미리 정해 두는 이유는 조직이 자기 필요만 보고 늘어나기 때문입니다. 어느 팀장에게 물어도 사람이 더 필요하다는 답이 돌아오므로, 회사 전체가 감당할 인건비에서 거꾸로 자리 수를 나눠 내려보냅니다.

표현은 지금까지의 결정을 눈에 보이게 그리는 갈래로 하나입니다. 조직도는 팀과 보고 관계를 상자와 선으로 그린 도표입니다. 새로 온 사람이 첫 주에 가장 많이 여는 문서이자, 밖에서 회사를 볼 때 거의 유일하게 드러나는 구조의 모습이기도 합니다. 여기서 자주 생기는 일은 그림이 현실보다 늦는 것입니다. 페이지덱에서 개편 두 달 뒤에 들어온 신입이 조직도를 보고 없어진 팀의 팀장에게 승인을 요청한 적이 있는데, 그림이 틀렸다기보다 고칠 사람이 정해져 있지 않았던 탓이었습니다.

변화는 그려 둔 것을 다시 그리는 갈래로 하나입니다. 조직 개편은 팀의 경계와 보고선을 다시 짜는 일입니다. 회사가 다음 해에 무엇을 하기로 했는데 지금 모양으로는 그 일을 맡을 팀이 없을 때, 또는 한 사람에게 일이 몰려 있는 것이 구조 때문일 때 합니다. 비용이 큰 일이라 자주 하지 않습니다. 보고선이 바뀌면 사람마다 자기 평가를 누가 쓰는지가 바뀌고, 그 불안이 가라앉는 데 보통 한 분기가 걸립니다. 그래서 개편을 알릴 때는 새 그림과 함께 언제부터 적용되는지, 평가 주기 중간에 상사가 바뀐 사람은 누구에게 평가받는지를 같이 적습니다. 이 두 줄이 빠지면 개편 다음 주의 개별 대화가 전부 그 질문으로 채워집니다.

다섯 갈래는 한 줄로 이어집니다. 형태가 큰 덩어리를 자르고, 요소가 그 덩어리 사이에 선을 긋고, 계획이 각 덩어리의 크기를 정하고, 표현이 결과를 한 장으로 보여 주고, 변화가 그 전부를 다시 돌립니다. 어느 하나가 빠지면 나머지가 같이 헐거워집니다. 관리 범위를 정하지 않으면 어떤 팀장은 세 명을 맡고 어떤 팀장은 열네 명을 맡고, 헤드카운트가 없으면 목소리가 큰 팀만 사람이 늘고, 조직도를 갱신하지 않으면 석 달 전에 없어진 팀이 문서에 남습니다.

"이번 개편에서 디자인은 직능 조직으로 모으고, 각 제품 팀에는 점선으로 붙일 생각입니다."

디자이너들을 한 팀으로 묶어 품질 기준을 맞추되, 매일의 일은 제품 팀에서 받게 하겠다는 뜻입니다.

"규원 님 직속이 열한 명인데, 관리 범위가 너무 넓습니다."

대표가 개별 대화에 쓰는 시간이 한계에 왔으니 중간에 층을 하나 만들자는 제안입니다.

"그 기능이 어느 팀 소유인지가 지금 구조에서는 안 나옵니다."

일이 팀 경계 사이에 끼어 있어 아무도 맡지 않는 상태라는 지적입니다.

페이지덱이 45명이 되던 분기에 규원은 두 번째 개편을 했습니다. 첫 번째 개편에서 직능 조직을 제품 중심으로 바꿔 기능 출시 속도는 확실히 빨라졌는데, 여섯 달 지나자 다른 문제가 올라왔습니다. 팀마다 버튼 모양과 문구 규칙이 갈라져 한 제품처럼 보이지 않았고, 민서 혼자서는 세 팀의 화면을 다 볼 수 없었습니다. 개발 쪽에서도 같은 기능을 두 팀이 따로 만든 일이 두 번 있었습니다.

규원이 고른 답은 형태를 통째로 되돌리는 것이 아니라 선을 하나 더 긋는 것이었습니다. 디자이너들은 제품 팀에 그대로 두고, 디자인 총괄에게 점선으로 이어 화면 기준과 컴포넌트만 총괄이 정하게 했습니다. 이때 규원이 개편 공지에 함께 적은 것은 상자 그림이 아니라 문장 세 줄이었습니다. 무엇을 제품 팀이 정하고, 무엇을 총괄이 정하고, 둘이 갈리면 누가 마지막에 정하는지였습니다. 첫 개편 때는 그림만 돌렸다가 두 달 동안 같은 질문을 스무 번 넘게 받았기 때문입니다.

가장 흔한 오해는 어딘가에 정답인 조직 구조가 있다고 보는 것입니다. 성장하는 회사들이 쓰는 형태를 따라가면 될 것 같고, 실제로 어느 회사가 제품 중심으로 바꾸고 잘됐다는 이야기는 쉽게 들립니다. 하지만 형태마다 잘하는 것과 못하는 것이 짝으로 옵니다. 직능 조직은 기준을 맞추는 대신 느리고, 제품 중심 조직은 빠른 대신 갈라지고, 매트릭스는 둘을 반씩 가져오는 대신 사람을 두 상사 사이에 놓습니다. 이 셋 중 무엇을 고를지는 지금 회사에서 어느 쪽 고통이 더 큰지로 정합니다. 정답을 찾으려 들면 잘나가는 회사의 모양을 그대로 옮겨 오게 되는데, 그 회사가 그 모양을 고른 이유는 대개 그 회사가 겪던 고통에 있지 회사의 성장에 있지 않습니다.

두 번째는 구조를 바꾸면 문제가 풀린다고 보는 것입니다. 협업이 잘 안 되고 일이 밀릴 때 상자와 선을 다시 그리는 일은 대표가 곧바로 할 수 있는 몇 안 되는 조치라 손이 먼저 갑니다. 그런데 일이 밀리는 이유는 구조가 아니라 우선순위를 정하는 사람이 없어서이거나, 완료의 기준이 팀마다 달라서인 경우가 더 많습니다. 원인을 그대로 둔 채 구조만 바꾸면 같은 문제가 새 경계선 위에서 다시 나타나고, 그사이 사람들은 반년마다 상사가 바뀌는 회사에서 일하게 됩니다. 개편을 한 번 겪은 조직은 다음 개편 공지를 들을 때 무엇이 좋아질지보다 이번에는 누가 나가는지를 먼저 떠올립니다.