티셔츠 사이징

분기 계획을 세우는 자리에는 후보가 마흔 개쯤 올라옵니다. 이 항목들에 숫자를 하나씩 매기려면 한 건에 5분만 잡아도 세 시간이 넘고, 두 시간이 지나면 참가자들의 집중이 먼저 무너집니다. 뒤쪽 항목의 숫자는 앞쪽과 같은 기준으로 매겨지지 않습니다.

들인 시간에 비해 얻는 것도 적었습니다. 이 단계의 항목은 아직 잘게 쪼개지지 않은 덩어리라서 안에 모르는 것이 섞여 있습니다. 결제 개선이라고만 적힌 한 줄이 5인지 8인지를 두고 20분을 다퉈도, 착수해 보면 어느 쪽도 아닌 경우가 대부분입니다. 같은 작업이라도 언제 추정하느냐에 따라 오차 폭이 달라진다는 것을 불확실성의 원뿔이라고 하는데, 착수 전에는 실제 소요가 추정의 네 배까지 벌어질 수 있습니다.

정작 그 자리에서 필요한 답은 하나였습니다. 이번 분기에 이것들을 다 담을 수 있는가입니다. 큰 것이 여덟 개 올라와 있다는 사실만 보여도 그 답은 나옵니다.

그래서 눈금을 일부러 거칠게 만든 방법이 자리를 잡았습니다. 정확도를 포기한 대신 마흔 개를 한 시간에 훑을 수 있고, 그 한 시간으로 다음 결정을 내릴 수 있습니다.

등급마다 기준이 될 항목을 먼저 정해 두는 것이 순서의 시작입니다. 전체는 여섯 단계입니다.

1. 이미 끝낸 일 가운데서 등급별 기준을 고릅니다. 지난 분기의 초대 링크 개선을 M 으로 두고, 결제 대행사 교체를 L 로 두는 식입니다. 기준이 없으면 각자 머릿속의 다른 잣대로 등급을 고르게 됩니다.
2. 등급을 넷으로 둡니다. S·M·L·XL 이 흔하고, 다섯을 넘기면 경계를 두고 다투는 시간이 돌아옵니다. 거칠게 두는 것이 이 방법의 목적입니다.
3. 등급마다 대략의 기간 폭을 적어 둡니다. S 는 며칠, M 은 한두 주, L 은 서너 주에서 여섯 주, XL 은 그 이상입니다. 이 표는 환산용이 아니라 참가자들이 같은 감각을 공유하기 위한 것입니다. 여섯 주와 여덟 주를 구분하려 들면 이 방법을 쓰는 이유가 없어집니다.
4. 참가자가 동시에 등급을 냅니다. 먼저 말한 사람에게 끌려가는 것을 막는 방식이고, S 와 L 처럼 갈리면 양쪽이 이유를 말합니다. 이 대화에서 대개 빠진 정보가 나옵니다. 같은 항목을 두고 한쪽은 화면만 생각하고 다른 쪽은 데이터 이전까지 세고 있었던 식입니다.
5. XL 은 등급이 아니라 신호로 다룹니다. 크기를 맞히려 애쓰지 않고 그 자리에서 둘로 쪼갭니다. 한 항목이 그만큼 크다는 것은 안에 아직 정해지지 않은 것이 있다는 뜻입니다.
6. 결과를 합계로 쓰지 않습니다. 등급을 숫자로 바꿔 더하는 대신 L 이상이 몇 개인지로 읽습니다. L 이상이 열 개면 이번 분기에 다 담지 못한다는 사실이 그 자리에서 보입니다.

착수 직전에는 다시 잽니다. 이 등급은 분기 계획용이고, 주기 계획으로 내려갈 때는 항목을 쪼갠 뒤 더 촘촘한 눈금으로 다시 매깁니다.

맞는 자리는 항목이 많고 굵고 아직 모르는 것이 섞여 있을 때입니다. 분기나 반기 계획, 로드맵 후보를 걸러 내는 자리, 처음 손대는 영역이 그렇습니다. 어느 쪽도 정밀한 숫자가 필요하지 않고, 필요한 것은 담을 수 있는지와 무엇을 먼저 볼지입니다.

한계는 다섯입니다.

1. 더할 수 없습니다. 등급은 순서만 있고 간격이 정해져 있지 않아서 M 두 개가 L 하나인지 알 방법이 없습니다. 합계를 내려면 눈금을 숫자로 바꿔야 하고, 그 순간 이 방법의 이점이 사라집니다.
2. 등급이 한곳에 몰립니다. 그냥 두면 절반 이상이 M 으로 갑니다. 등급마다 기준 항목을 둬야 이 현상이 줄어듭니다.
3. 팀 밖에서는 통하지 않습니다. 우리 팀의 M 과 옆 팀의 M 이 같은 양이 아니라서, 두 팀의 등급을 합쳐 회사 전체 계획을 세우면 어긋납니다.
4. 세부 계획에는 쓸 수 없습니다. 이번 주기에 무엇을 담을지는 며칠 단위로 알아야 하고, 그 자리에는 더 잘게 쪼갠 항목과 촘촘한 눈금이 필요하고, 항목마다 카드를 내밀어 맞춰 가는 플래닝 포커가 그 자리에 맞습니다.
5. 등급에 날짜가 박히면 약속이 됩니다. L 은 6주라는 표가 굳으면 추정이 마감으로 바뀝니다. 그래서 기간 폭은 팀 안에서 감각을 맞추는 데까지만 쓰고 바깥에 내보내는 일정으로 옮기지 않습니다.

"마흔 개니까 포커 말고 티셔츠로 갑시다. 한 시간에 끝내야 합니다."

항목 수를 근거로 기법을 고르는 판단입니다.

"이건 XL 이니까 등급 매기지 말고 쪼개죠."

XL 을 신호로 다루는 진행입니다.

"L 이 아홉 개입니다. 이번 분기에 다섯 개만 고르셔야 합니다."

합계 대신 큰 항목 수로 읽는 방식입니다.

페이지덱이 분기 계획을 이 방법으로 돌렸습니다. 지현이 후보 서른여덯 개를 가져왔고 태오와 민서가 함께 한 시간 반에 등급을 붙였습니다. 결과는 S 열넷, M 열둘, L 일곱, XL 셋이었습니다.

XL 세 개를 그 자리에서 쪼개자 L 과 M 이 여섯 개 더 생겼습니다. 그다음에 규원이 L 이상 열세 개를 보고 이번 분기에는 넷만 하기로 정했습니다. 숫자를 합산한 적은 없었고, 큰 항목의 개수만으로 결정이 났습니다.

대충 하는 추정으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 눈금이 거칠고 시간도 적게 드니 그렇게 보입니다. 하지만 정확도를 낮춘 것은 실수가 아니라 선택입니다. 아직 쪼개지지 않은 항목에서는 정밀한 숫자를 만들어도 그 숫자가 실제와 맞을 확률이 낮고, 맞추려 들이는 시간이 얻는 정확도보다 큽니다. 대충 하는 것으로 취급해 이 자리에서 촘촘한 눈금을 쓰면 세 시간을 쓰고도 착수 뒤에 같은 폭으로 틀립니다.

등급을 숫자로 바꿔 합치면 된다고 보는 것도 흔합니다. S 를 1, M 을 3, L 을 8 로 두면 계산이 되니 자연스러운 시도입니다. 하지만 등급은 애초에 간격을 정하지 않은 눈금입니다. 바꿔 놓은 숫자는 팀이 지어낸 값이고, 그 값을 합치면 근거 없는 총량이 나옵니다. 합계가 필요한 자리라면 이 방법이 아니라 처음부터 스토리 포인트 쪽으로 가는 것이 맞습니다.