애자일 추정

일정을 세는 단위는 원래 시간이었습니다. 화면 하나에 3일, 서버 작업에 5일을 적고 전부 더하면 출시일이 나온다고 봤습니다. 계산은 깔끔했지만 그 날짜가 맞는 일이 드물었습니다.

어긋나는 이유는 두 가지였습니다. 하나는 같은 일도 사람마다 걸리는 시간이 다르다는 점입니다. 그 코드를 3년 만진 사람에게 하루인 작업이 지난달 합류한 사람에게는 나흘입니다. 회의록에 적힌 숫자는 하나인데 실제로는 담당자에 따라 세 가지 값이 있는 셈입니다. 그러니 "3일" 은 누가 맡을지 정하기 전에는 성립하지 않는 숫자인데, 계획을 세우는 자리에서는 담당자가 아직 정해져 있지 않은 경우가 대부분입니다.

다른 하나는 시간으로 말한 추정이 듣는 쪽에서 약속으로 바뀐다는 점입니다. 회의에서 "이거 며칠이면 됩니까" 라는 질문이 나오면 개발자는 최악을 가정해 8일을 부릅니다. "왜 그렇게 오래 걸려요" 가 돌아오면 6일로 깎이고, 6일에 맞추려다 리뷰와 검수를 건너뜁니다. 다음번에는 깎일 것을 예상해 12일을 부릅니다. 추정이 측정이 아니라 협상이 된 겁니다. 이쯤 되면 숫자는 일의 크기와 상관없이 그 자리의 힘 관계를 따라 움직입니다.

애자일 추정은 질문 자체를 바꿔서 이 고리를 끊습니다. 얼마나 걸리느냐고 묻지 않고, 이미 해 본 다른 작업과 견줘 얼마나 크냐고 묻습니다. 사람은 "이 일이 며칠짜리인가" 는 잘 못 맞히지만 "이 일이 저 일보다 큰가" 는 꽤 정확하게 고릅니다. 가방 두 개의 무게를 그램으로 맞히라면 누구나 틀리지만, 어느 쪽이 무거운지 고르라면 거의 틀리지 않는 것과 같습니다.

시간을 버리는 것은 아니고 뒤로 미룹니다. 크기로 매긴 숫자를 몇 주기 돌려 보면 이 팀이 한 주기에 몇 점을 끝내는지가 실적으로 쌓이고, 그 실적이 크기를 날짜로 옮겨 줍니다. 한 주기에 끝낸 양의 평균을 벨로시티라고 부르는데, 개인의 자신감이나 압박이 아니라 팀의 기록이 일정을 답하게 만드는 장치입니다. 다만 이 구조는 애자일처럼 짧은 주기를 반복해 만들어 내보이는 방식을 전제로 합니다. 주기가 돌지 않으면 쌓일 기록도 없어서 크기는 끝까지 크기로만 남습니다.

애자일 추정 아래 묶인 용어는 네 갈래로 나뉩니다. 무엇을 기준으로 크기를 재는지(원리), 그 크기를 무엇으로 적는지(단위), 여러 사람의 판단을 어떻게 한 숫자로 모으는지(기법), 그리고 추정을 하지 않고 가는 길(대안)입니다.

원리는 이 방식이 왜 성립하는지를 다루는 갈래입니다. 둘이 있습니다.

1. 상대 추정 — 기준이 될 작업 하나를 정해 두고 나머지를 그것과 견줘 매깁니다. "로그인 화면 만들기를 3으로 하자" 고 못을 박은 뒤, 새 항목이 그보다 두 배쯤 크면 5, 절반이면 2를 줍니다. 기준이 팀 안에서만 통하는 약속이라 다른 팀의 숫자와는 비교되지 않습니다.
2. 불확실성의 원뿔 — 같은 작업이라도 언제 추정하느냐에 따라 오차 폭이 달라진다는 것을 그린 모형입니다. 착수 전에는 실제 소요가 추정의 네 배까지 벌어질 수 있고, 절반쯤 만들어 본 뒤에는 그 폭이 크게 좁아집니다. 그래서 분기 계획에 적은 숫자와 이번 주기 계획에 적은 숫자를 같은 무게로 다루지 않습니다.

단위는 그 크기를 적어 두는 눈금입니다. 스토리 포인트가 여기 속합니다. 1·2·3·5·8처럼 띄엄띄엄한 값을 쓰는데, 간격을 벌려 둔 것은 6이냐 7이냐를 두고 다투는 시간을 없애기 위해서입니다. 큰 작업일수록 어차피 오차가 크니 눈금도 성글어야 합니다. 시간 단위가 아니라서 8점을 8일로 바꾸는 환산은 성립하지 않습니다. 값이 13이나 21까지 올라가면 팀은 대개 숫자를 더 다듬는 대신 항목을 쪼갭니다. 한 항목이 그만큼 크다는 것은 안에 아직 모르는 것이 섞여 있다는 신호라서, 크기를 맞히려 애쓰기보다 둘로 나눠 각각 다시 보는 쪽이 빠릅니다.

기법은 여러 사람의 머릿속에 든 숫자를 하나로 모으는 절차입니다. 둘이 있고, 다루는 덩어리의 굵기가 다릅니다.

1. 플래닝 포커 — 항목 하나를 놓고 참가자가 각자 카드를 고른 뒤 동시에 뒤집습니다. 동시에 내는 것은 먼저 말한 사람의 숫자에 나머지가 끌려가는 것을 막기 위해서입니다. 3과 13처럼 벌어지면 양쪽이 이유를 말하는데, 이때 대개 "결제 연동이 붙는다" 같은 빠진 정보가 튀어나옵니다. 숫자를 맞추는 일보다 이 대화가 실제 소득입니다.
2. 티셔츠 사이징 — S·M·L·XL 같은 등급으로 거칠게 나눕니다. 숫자가 아니라 등급이라 더할 수 없는 대신, 아직 잘게 쪼개지 않은 큰 덩어리 수십 개를 한 시간 안에 훑을 수 있습니다. 분기 계획처럼 원뿔의 넓은 쪽에 서 있는 자리에서 씁니다. L 이상이 열 개 나왔다면 이번 분기에 다 담지 못한다는 사실이 그 자리에서 보이고, 그 정도만 알아도 다음 결정은 내릴 수 있습니다.

대안은 이 절차를 통째로 생략하자는 쪽입니다. 노 에스티메이트는 추정에 쓰는 시간만큼 작업을 잘게 쪼개고, 계획은 크기의 합이 아니라 최근에 실제로 끝난 건수로 세우자고 말합니다. 항목을 전부 이삼 일 안에 끝나는 크기로 맞춰 두면 개수만 세도 예측이 서기 때문입니다. 추정이 쓸모없다는 주장이라기보다, 추정에 드는 비용이 거기서 얻는 정확도보다 커지는 지점을 지목하는 쪽에 가깝습니다. 대신 항목 크기를 고르게 유지하는 규율이 앞의 세 갈래보다 더 필요해서, 쪼개는 일을 게을리하는 팀에서는 예측이 오히려 흐려집니다.

네 갈래는 하나씩 골라 쓰는 메뉴가 아니라 순서대로 얹힙니다. 원리가 눈금을 정당화하고, 눈금이 있어야 기법이 모을 숫자가 생기고, 그렇게 모인 숫자가 계획으로 넘어갑니다. 넘겨받는 쪽은 캐파시티 플래닝, 다음 주기에 이 팀이 실제로 소화할 수 있는 양을 세는 일입니다. 추정이 작업의 크기를 재는 쪽이라면 이쪽은 담을 그릇의 크기를 재는 쪽이라, 둘 중 하나만 있으면 계획이 서지 않습니다. 40점어치 항목을 골라 놓고도 다음 주기에 휴가가 3일, 채용 면접이 2일 잡혀 있다는 사실을 모르면 그 40점은 그냥 숫자로 남습니다.

"이건 5로 보기엔 커요. 결제가 붙는 순간 확인할 화면이 세 개 늘어나서 8로 올릴게요."

같은 크기로 보였던 항목에 빠진 범위가 있으니 한 칸 위 값을 주자는 말입니다.

"포인트를 날짜로 환산해서 보고하지 말아 주세요. 8점이 8일이라는 뜻이 아닙니다."

상대 크기를 절대 시간으로 바꾸는 순간 숫자가 약속으로 읽힌다는 경고입니다.

"지금은 추정이 안 되는 상태라, 하루 잡고 붙어 본 다음에 다시 값을 매기겠습니다."

모르는 것이 많아 오차가 너무 크니 조사부터 하고 오겠다는 뜻입니다.

페이지덱에서는 스프린트 플래닝, 그러니까 이번 주기에 무엇을 할지 고르는 회의에서 이런 말이 오갑니다. 지현이 후보 항목을 하나씩 읽으면 개발팀이 카드를 뒤집고, 값이 갈리는 항목에서만 이야기가 길어집니다. 태오가 3을 냈는데 옆에서 13이 나오면 "이건 알림 설정까지 손대야 해요" 같은 말이 따라 나오고, 그 말이 나온 뒤에는 대개 항목 자체가 둘로 쪼개집니다. 한 시간짜리 회의에서 값이 실제로 바뀌는 항목은 스무 개 가운데 서너 개뿐이고, 나머지는 카드를 뒤집자마자 같은 숫자가 나와 30초 만에 지나갑니다.

규원이 분기 계획을 물을 때는 같은 팀이 다른 굵기의 도구를 꺼냅니다. 아직 손도 대지 않은 덩어리 스무 개를 포인트로 매기는 데는 반나절이 걸리지만, 티셔츠 등급으로는 한 시간이면 훑고 L 이상만 골라 다음 달에 더 들여다보기로 합니다. 값이 정확해서 쓰는 것이 아니라, 지금 필요한 것이 "이번 분기에 다 못 넣는다" 는 사실 하나뿐이어서 그 정도 굵기면 충분한 것입니다.

가장 흔한 오해는 포인트에 숨은 환산표가 있다고 믿는 것입니다. 1은 반나절, 3은 이틀, 8은 일주일이라는 식입니다. 어차피 마지막에는 일정으로 답해야 하니 크기만 말하는 쪽이 답을 피하는 것처럼 느껴져서 이렇게 생각하기 쉽습니다. 실제로는 그 환산표를 만드는 순간 이 방식이 하려던 일이 무효가 됩니다. 사람마다 다른 속도를 숫자에서 지우려고 상대 크기를 쓴 것인데 다시 시간을 붙이면 처음 문제로 돌아갑니다. 그대로 두면 회의는 예전 모양으로 되돌아갑니다. 5점을 낸 개발자에게 "5면 나흘인데 왜 사흘 안에 안 되냐" 는 질문이 돌아오고, 다음 주기부터 모두가 안전하게 8을 부르기 시작합니다. 반년 뒤에는 같은 일의 값이 5에서 8로 올라가 있고, 그 사이에 실제로 달라진 것은 아무것도 없습니다.

두 번째는 추정을 맞혀야 하는 예측으로 읽는 것입니다. 숫자를 적어 냈으면 그 숫자가 맞아야 한다고 여기는 것은 자연스러운 반응입니다. 하지만 이 숫자는 항목 하나를 맞히려고 만든 것이 아니라 여러 항목을 합쳤을 때 오차가 서로 상쇄되도록 설계된 것입니다. 3짜리가 하루 만에 끝나고 5짜리가 사흘 걸리는 일은 늘 일어나고, 스무 건을 더하면 그 들쭉날쭉이 평균 근처로 모입니다. 항목 하나의 정확도를 높이려고 회의를 늘리면 추정에 드는 시간만 불어나고 합계의 정확도는 거의 달라지지 않습니다. 추정 회의가 한 항목에 15분을 넘기고 있다면 값을 더 다듬을 때가 아니라 그 항목을 쪼갤 때입니다.