플래닝 포커

추정을 회의에서 말로 주고받으면 먼저 말한 숫자가 기준이 됩니다. 누군가 3이라고 하면 8을 생각했던 사람도 5쯤으로 내려 말합니다. 판단을 바꾼 것이 아니라 혼자 두 배 넘는 숫자를 부르기가 부담스러웠을 뿐입니다. 선임이 먼저 말하면 효과가 더 커집니다.

페이지덱의 스프린트 플래닝에서 그 일이 있었습니다. 이번 주기에 무엇을 할지 정하는 회의인데, 문서 공유 화면을 고치는 항목을 두고 태오가 먼저 3이면 되겠다고 말했습니다. 아무도 이견을 내지 않아 3으로 적혔습니다. 그 작업은 주기를 넘겨 다음 주까지 갔습니다.

원인은 추정 능력이 아니라 정보 분포였습니다. 다른 개발자가 그 화면의 권한 처리에 예외가 다섯 갈래 있다는 것을 알고 속으로 8을 생각했지만, 이미 3으로 흐른 뒤라 말하지 않았습니다. 플래닝 포커는 그 순서를 뒤집습니다. 아무도 말하기 전에 모두가 동시에 숫자를 내밀게 해서, 숫자가 갈린다는 사실 자체를 회의의 입력으로 만듭니다.

카드를 동시에 공개하고, 갈린 이유를 말하고, 다시 내미는 순서로 돌립니다. 여섯 단계입니다.

1. 기준 작업을 하나 정합니다. 모두가 내용을 아는 작업 하나를 골라 3이라고 못 박습니다. 로그인 화면을 만드는 일을 3으로 두는 식입니다. 이 기준이 없으면 같은 5가 사람마다 다른 크기를 뜻하게 되고, 그 상태에서는 카드를 맞춰도 아무 합의가 아닙니다.
2. 카드 값을 정합니다. 1·2·3·5·8·13 처럼 간격이 벌어지는 수열을 씁니다. 4와 5를 구분할 수 있다고 믿게 만들지 않으려고 일부러 띄웁니다. 모르겠다는 뜻의 물음표 카드와 아주 작다는 뜻의 0 카드를 함께 두는 팀이 많습니다.
3. 항목을 설명합니다. 무엇을 만드는지와 무엇이 되면 끝인지를 읽고 질문을 받습니다. 여기서 나오는 질문이 추정보다 값이 큰 경우가 잦습니다. 만들기 전에 정해지지 않은 것이 드러나기 때문입니다.
4. 동시에 공개합니다. 각자 고른 카드를 손에 들고 있다가 동시에 뒤집습니다. 순서가 생기면 효과가 사라지므로, 세 명이 먼저 내고 한 명이 나중에 내는 상황을 만들지 않습니다.
5. 갈린 쪽이 말합니다. 가장 높게 부른 사람과 가장 낮게 부른 사람이 각각 이유를 말합니다. 전원이 돌아가며 말하지 않습니다. 필요한 정보는 양 끝에 있습니다.
6. 다시 냅니다. 설명을 들은 뒤 한 번 더 냅니다. 두세 라운드에서 대개 모입니다. 세 라운드에도 3과 13으로 갈려 있으면 숫자를 맞추는 일을 멈추고 항목을 쪼갭니다. 그 정도로 갈리는 것은 추정 차이가 아니라 서로 다른 작업을 상상하고 있다는 신호입니다.

시간도 절차에 넣습니다. 항목 하나에 3분을 넘기지 않고, 넘으면 따로 빼내 회의 뒤에 두 사람이 정리합니다. 한 항목에 15분을 쓰면 나머지가 대충 넘어가 전체 추정의 질이 떨어집니다.

잘 맞는 자리는 여러 사람이 함께 만드는 작업이고, 그중에서도 정보가 사람마다 흩어져 있을 때입니다. 화면은 디자이너가 알고 데이터 구조는 개발자가 알고 고객 조건은 세일즈가 아는 항목에서 이 방법이 가장 값을 합니다. 새로 꾸린 팀에서도 쓸모가 큽니다. 서로의 기준을 맞추는 과정이 추정보다 먼저 필요하기 때문입니다.

한계는 넷입니다.

1. 항목이 많을 때 — 마흔 개를 이 방식으로 돌리면 세 시간이 걸립니다. 앞에서 티셔츠 사이징으로 크기 등급만 빠르게 나누고, 이번 주기에 실제로 할 항목에만 카드를 돌리는 방식이 흔합니다.
2. 한 사람만 아는 작업 — 서버 설정을 혼자 다루는 사람이 있으면 나머지는 낼 숫자가 없습니다. 이때 나오는 숫자는 합의가 아니라 그 한 사람의 추정에 다른 사람들이 서명한 것입니다.
3. 원격 회의 — 동시에 공개하는 장치가 없으면 채팅에 먼저 올린 숫자가 기준이 됩니다. 도구로 가리거나 셋을 세고 함께 입력하는 규칙을 정해 둡니다.
4. 숫자를 평가에 쓰는 조직 — 추정한 숫자로 성과를 보는 곳에서는 모두가 높게 부르는 쪽으로 움직입니다. 그러면 카드가 갈리지 않고, 갈리지 않으면 이 방법은 시간만 쓰는 절차가 됩니다.

목적을 착각하지 않는 것이 이 방법을 쓰는 조건입니다. 나오는 결과물은 스토리 포인트 숫자 하나지만, 실제 산출물은 그 항목에 대해 팀이 알게 된 것입니다. 작업의 상대적 크기를 나타내는 추상 단위인데, 그 단위가 목적이면 카드 없이 한 사람이 적어도 됩니다.

"카드 동시에 뒤집죠. 먼저 말하면 그 숫자로 끌려갑니다."

말하는 순서가 추정을 왜곡한다는 지적입니다.

"3과 13이 나왔네요. 두 분만 이유를 말해 주세요."

양 끝의 이유를 먼저 듣자는 진행입니다.

"세 번 돌렸는데 계속 갈려요. 이 항목 쪼개는 게 맞겠습니다."

숫자를 맞추는 대신 항목을 나누자는 판단입니다.

페이지덱은 그 일 이후로 플래닝에서 카드를 씁니다. 지현이 항목을 읽고 질문을 받은 뒤 셋을 세면 모두가 동시에 냅니다. 같은 권한 처리 항목을 다시 추정했을 때 3과 8과 13이 나왔고, 13을 낸 사람이 예외 다섯 갈래를 설명했습니다.

두 번째 라운드에서 전원이 8 이상을 냈습니다. 그 자리에서 항목을 둘로 쪼개 하나는 이번 주기에, 다른 하나는 다음으로 넘겼습니다. 지현이 기록한 것은 8이라는 숫자가 아니라 예외 다섯 갈래라는 목록이었고, 그 목록이 요구사항 문서로 들어갔습니다.

정확한 추정을 얻는 방법이라고 보는 경우가 가장 많습니다. 여러 사람의 판단을 모으니 혼자 하는 것보다 정확할 것 같습니다. 하지만 여럿이 모여도 처음 만드는 일의 크기는 여전히 모릅니다. 이 방법이 줄이는 것은 오차가 아니라 한 사람의 편향과 발언 순서의 영향입니다. 정확도를 기대하면 추정이 틀렸을 때 이 절차를 없애는 결정을 하게 되고, 순서 문제가 그대로 돌아옵니다.

합의될 때까지 계속 돌려야 한다고 보는 것도 흔합니다. 숫자가 하나로 모이는 것이 목표처럼 보이기 때문입니다. 그런데 세 라운드가 넘어가면 남은 차이는 정보 부족이 아니라 항목 자체가 흐릿하다는 뜻입니다. 이때 계속 돌리면 사람들이 회의를 끝내려고 아무 숫자에나 동의하고, 그 숫자는 아무도 믿지 않는 값이 됩니다. 멈추고 쪼개는 쪽이 낫습니다.