경쟁 인텔리전스

경쟁사 소식은 언제나 회사 안에 들어와 있었습니다. 문제는 한 사람에게만 들어왔다는 데 있었습니다. 영업 담당자는 고객이 흘린 말로 상대 가격이 내려간 것을 알고, 개발자는 상대 회사의 기술 블로그를 보고 새 기능을 알고, 대표는 투자자에게서 인수 소식을 듣습니다. 셋은 서로 아는 것을 모르고, 회사 전체로 보면 아무도 전체 그림을 갖고 있지 않습니다.

그 상태가 가장 아프게 드러나는 자리는 고객 미팅입니다. 고객이 "저쪽은 지난달부터 그 기능 무료로 주던데요" 하고 말했을 때 영업 담당자가 처음 듣는 표정을 짓는 순간, 그 미팅에서 잃는 것은 기능 비교가 아니라 이 회사가 시장을 보고 있다는 믿음입니다. 반대로 상대가 3개월 전에 접은 기능을 우리 자료가 여전히 상대의 강점으로 적어 두고 있어도 같은 일이 벌어집니다.

경쟁 인텔리전스는 그 정보를 한 사람 머릿속이 아니라 팀의 자산으로 옮기려고 만든 일입니다. 한 번 조사해서 보고서를 내는 작업과 다른 점이 여기 있습니다. 조사는 끝나지만 시장은 끝나지 않아서, 분기마다 다시 하지 않으면 자료가 사실이 아닌 채로 회사 안에 남습니다. 틀린 자료는 없는 자료보다 나쁩니다. 없으면 확인하고 들어가지만, 있으면 확인하지 않고 들고 나갑니다.

무엇을 볼지 먼저 좁히고, 정해진 주기로 모으고, 모은 것에 판단을 붙여 나눠 주는 순서로 돕니다. 다섯 단계로 나누면 이렇습니다.

1. 대상 좁히기. 경쟁사 전부가 아니라 실제로 우리 고객이 함께 검토하는 서너 곳만 고릅니다. 열 곳을 보겠다고 하면 대개 석 달 안에 아무 곳도 안 보게 됩니다.
2. 볼 항목 정하기. 가격표, 새 기능 발표, 채용 공고, 고객 사례, 리뷰 사이트 평점 정도면 충분합니다. 채용 공고가 들어가는 이유는 무엇을 뽑는지가 앞으로 무엇을 만들지를 가장 먼저 알려 주기 때문입니다.
3. 주기적으로 모으기. 담당자가 매주 같은 요일에 같은 목록을 훑습니다. 사람에게 들어오는 제보를 받는 창구도 하나 열어 둡니다.
4. 사실과 해석을 갈라 적기. "가격표에서 스타터 플랜이 사라졌다" 는 사실이고 "저가 시장에서 발을 빼려는 듯하다" 는 해석입니다. 두 줄을 섞어 적으면 나중에 해석이 틀렸을 때 사실까지 같이 버려집니다.
5. 쓰는 자리에 꽂기. 정리본을 사내에 공유하고, 달라진 내용은 배틀카드나 메시징 문서에 반영합니다. 메시징은 제품을 설명하는 핵심 문구를 정리해 둔 문서입니다. 바뀐 자료를 영업이 자기 입으로 쓸 수 있게 만드는 일은 세일즈 인에이블먼트가 이어받습니다.

5번을 빼먹으면 앞의 넷이 통째로 헛돕니다. 잘 만든 월간 정리본이 폴더에 쌓이는데 영업이 미팅에서 쓰는 자료는 작년 것인 상태가 가장 흔한 실패입니다. 그래서 잘 돌고 있는지는 정리본을 몇 번 냈는지가 아니라 지난달 정리본 때문에 바뀐 문장이 몇 개인지로 봅니다.

주인은 제품 마케팅 담당자 한 명이고, 나머지는 각자 보이는 것을 넘겨주는 쪽으로 참여합니다.

1. 제품 마케터. 수집과 정리, 공유까지 책임집니다. 주인이 정해져 있지 않으면 모두의 일이 되고, 모두의 일은 아무도 하지 않습니다.
2. 영업. 고객이 미팅에서 꺼낸 비교 발언과 상대의 실제 견적을 넘깁니다. 가장 빠르고 가장 구체적인 제보가 여기서 나옵니다.
3. 고객 성공. 떠난 고객이 어디로 갔는지, 왜 갔는지를 넘깁니다. 남은 고객이 경쟁 제품을 함께 쓰고 있다는 사실도 여기서 올라오고, 그런 팀은 나중에 고객 사례를 쓸 때 비교 근거가 됩니다.
4. 제품팀. 상대가 낸 기능이 실제로 어느 수준인지 해석합니다. 발표 문구만 보면 다 대단해 보입니다. 실제로 계정을 만들어 써 본 개발자가 "연동은 되는데 되돌리기가 없다" 고 한 줄 붙이면 그 발표의 무게가 달라집니다.

시점은 셋으로 나뉩니다. 제보는 상시로 받고, 정리와 공유는 월 단위로 돌리고, 경쟁사가 가격을 바꾸거나 큰 발표를 하면 주기와 무관하게 그 주에 정리해 돌립니다. 월 단위가 기본인 이유는 주 단위로 돌리면 대부분의 주에 적을 내용이 없어 형식만 남고, 분기 단위로 미루면 그 사이에 나간 영업 미팅이 오래된 자료로 치러지기 때문입니다.

"그건 확인된 사실인가요, 아니면 저쪽 블로그 보고 짐작한 건가요?"

정리본에서 사실과 해석이 섞였는지 확인하는 질문입니다.

"경쟁사 가격 바뀐 거 배틀카드에 반영됐나요?"

모은 것이 실제 쓰는 자료까지 갔는지 묻는 말입니다.

"저쪽이 지난 분기에 보안 담당자를 다섯 명 뽑았어요."

채용 공고를 근거로 상대가 기업 고객 쪽으로 움직인다고 읽은 것입니다.

페이지덱에서는 현우가 매달 첫째 주에 정리본을 돌립니다. 경쟁 제품 네 곳의 가격표, 지난달 발표, 리뷰 사이트에 올라온 불만을 한 장으로 묶고 맨 위에 "이번 달에 우리가 대응해야 할 것" 세 줄을 답니다. 세 줄을 맨 위에 두는 이유는 그 아래 표를 끝까지 읽는 사람이 많지 않기 때문입니다.

수아는 여기에 다른 방향으로 기여합니다. 미팅에서 고객이 꺼낸 비교 발언을 그대로 적어 현우에게 넘깁니다. 지난달에는 고객 세 곳이 같은 경쟁사의 무료 용량을 언급했고, 현우는 그 패턴을 보고 배틀카드의 해당 항목을 다시 썼습니다. 한 곳이 말하면 그 고객의 사정이지만 세 곳이 같은 말을 하면 상대의 전략입니다.

몰래 캐내는 일이라고 오해하는 경우가 있습니다. 인텔리전스라는 말이 첩보를 떠올리게 해서 그렇습니다. 실제로 쓰는 재료는 가격표, 채용 공고, 발표 자료, 고객 리뷰처럼 누구나 볼 수 있는 것들입니다. 경쟁사 직원인 척 영업 미팅을 잡거나 상대 고객에게 계약 조건을 캐묻는 쪽으로 넘어가면 법적 문제가 되고, 그 사실이 알려지는 순간 회사가 그동안 쌓은 신뢰가 한 번에 깎입니다.

경쟁사를 잘 알면 따라 하게 된다는 걱정도 흔합니다. 상대가 낸 기능을 매번 쫓아가는 회사가 실제로 있으니 근거 없는 걱정은 아닙니다. 다만 그건 정보가 많아서 생기는 문제가 아니라 무엇을 할지 고르는 기준이 회사 안에 없어서 생기는 문제입니다. 기준이 있으면 같은 정보로 "이건 우리가 안 한다" 는 결정을 더 빨리 내립니다. 정보를 줄이면 판단이 좋아지는 게 아니라 느려집니다.