제품 마케팅

기능을 다 만든 뒤에 그것을 어떻게 소개할지 정하던 시절이 있었습니다. 개발이 끝나면 릴리스 노트에 기능 이름을 적고, 웹사이트 기능 목록에 한 줄을 더하고, 영업에는 "이번에 이런 게 나왔습니다" 하고 알려 주는 것이 전부였습니다. 그 한 줄을 만든 사람의 말로 적었다는 것이 문제였습니다.

페이지덱이 실시간 동시 편집 기능을 냈을 때가 그랬습니다. 개발자 태오가 릴리스 노트에 "여러 사용자가 같은 문서를 동시에 편집할 수 있습니다" 라고 적었고 웹사이트에도 그 문장이 그대로 올라갔습니다. 반년을 들인 기능인데 가입 수에는 변화가 없었습니다. 세일즈 수아가 고객사 미팅에서 그 문장을 읽어 주자 돌아온 말은 "그게 저희한테 왜 필요한가요" 였습니다. 틀린 문장은 아니었지만 듣는 사람이 자기 문제를 알아볼 수 없는 문장이었습니다.

프로덕트 매니저 지현이 문장을 "회의가 끝나기 전에 회의록이 완성됩니다" 로 바꿔 보자 반응이 달라졌습니다. 고객이 실제로 겪던 일은 회의가 끝나면 한 사람이 녹취를 풀어 정리하고, 그 문서가 이틀 뒤에 올라오고, 그때쯤이면 누가 무엇을 하기로 했는지 기억이 흐려져 있는 상황이었습니다. 앞 문장은 기능이 무엇인지를 말했고 뒤 문장은 그 기능이 없앨 불편을 말했습니다. 기능은 같았는데 한쪽만 고객의 머릿속에 걸렸습니다.

말이 제각각이라는 문제도 같이 드러났습니다. 웹사이트는 "협업 문서 툴" 이라고 부르고, 영업 자료는 "팀 지식 관리 솔루션" 이라고 부르고, 고객 지원 문서는 "온라인 노트" 라고 부르고 있었습니다. 세 단어가 가리키는 제품은 하나인데 고객은 세 번 다른 설명을 들었고, 그때마다 이게 내가 찾던 것인지 처음부터 다시 판단해야 했습니다. 판단이 길어질수록 그냥 창을 닫는 사람이 늘었습니다.

두 문제는 뿌리가 같습니다. 만든 것을 고객의 말로 옮기는 일을 아무도 자기 일로 여기지 않았다는 점입니다. 개발은 무엇을 만들었는지를 정확히 적는 데까지가 자기 몫이라고 보고, 광고 담당은 이미 정해진 문구를 채널에 실어 나르는 것이 자기 몫이라고 봅니다. 그 사이에 비어 있는 자리, 곧 고객이 어떤 불편을 겪고 있고 그것을 뭐라고 부르는지 알아내 한 문장으로 확정하는 자리를 누가 맡느냐가 남습니다.

제품 마케팅은 이 두 가지를 한 사람 몫의 일로 묶은 자리입니다. 만든 것을 고객의 말로 옮기고, 그 말이 회사 어느 창구에서 나가든 같게 만듭니다. 그래서 포지셔닝과 가치 제안이 이 일의 앞단에 놓입니다. 포지셔닝은 고객 머릿속의 여러 후보 가운데 우리가 어느 자리를 차지할지 정하는 일이고, 가치 제안은 그 자리를 한 문장으로 압축한 것입니다. 이 둘이 정해지지 않으면 뒤에 오는 모든 문구가 매번 새로 지어집니다.

제품 마케팅 아래 묶인 일은 두 갈래입니다. 할 말을 정해 문서로 남기는 산출물, 그리고 그 말을 밖으로 내보내고 계속 최신으로 유지하는 활동입니다. 둘로 나눠 보는 이유는 일이 막혔을 때 어디를 볼지 가르기 위해서입니다. 사람마다 제품 설명이 다르면 산출물을 보고, 문서는 잘 만들어 두었는데 아무도 그 말을 쓰지 않으면 활동을 봅니다.

산출물은 말을 고정해 두는 문서들입니다. 세 가지가 서로 다른 순간에 쓰입니다.

1. 메시징 — 제품을 설명하는 핵심 문구를 체계로 정리한 문서입니다. 한 문장짜리 소개, 세 가지 핵심 가치, 고객 유형별로 바꿔 쓸 표현이 한 장에 들어갑니다. 웹사이트 문구도 광고 문구도 영업 자료도 여기서 내려옵니다. 페이지덱의 메시징 문서는 첫 줄이 "회의가 끝나기 전에 회의록이 완성되는 협업 문서 툴" 한 문장이고, 그 아래에 기획자용·개발팀용·대표용으로 각각 바꿔 쓸 표현이 붙어 있습니다. 메시징이 없으면 각 팀이 매번 문장을 새로 지어내고, 반년쯤 지나면 제품을 부르는 이름이 네댓 개가 됩니다.
2. 배틀카드 — 경쟁 제품과 붙었을 때 쓸 대응 논리를 한 장으로 정리한 자료입니다. 상대 제품의 강점과 약점, 고객이 흔히 던지는 비교 질문, 거기에 답할 근거가 들어갑니다. 영업이 미팅 중에 꺼내 볼 수 있어야 하므로 길어야 두 쪽을 넘기지 않습니다. "저쪽은 무료 플랜 용량이 더 큰데요" 라는 질문에 "우리는 용량 대신 문서 수 제한이 없고, 회의록처럼 짧은 문서를 많이 쌓는 팀에서는 그쪽이 먼저 막힙니다" 로 답할 준비를 미리 해 두는 자리입니다.
3. 고객 사례 — 실제 고객이 제품으로 얻은 성과를 이야기로 정리한 자료입니다. 어떤 문제가 있었고, 무엇을 바꿨고, 숫자가 어떻게 달라졌는지를 순서대로 씁니다. 회사가 스스로 좋다고 말하는 문장보다 남이 쓴 결과를 보여 주는 쪽이 마지막 결정 앞에서 더 세게 작동합니다. "회의록 작성에 쓰던 시간이 주당 6시간에서 1시간으로 줄었다" 처럼 숫자가 들어간 사례 한 편이, 기능을 열 줄로 나열한 자료보다 결재를 올리는 담당자에게 쓸모가 큽니다.

활동은 그 말을 실제로 움직이는 일입니다. 마찬가지로 세 가지입니다.

1. 세일즈 인에이블먼트 — 영업이 잘 팔 수 있도록 자료와 교육을 제공하는 일입니다. 메시징과 배틀카드를 만들어 두는 것으로 끝나지 않고, 영업 담당자가 그 말을 자기 입으로 할 수 있을 때까지 붙습니다. 신규 입사자 교육, 데모 시나리오, 자주 나오는 반론에 대한 답변 묶음이 여기 들어갑니다. 잘 되고 있는지는 자료를 몇 개 만들었는지가 아니라 영업 담당자가 그 말을 미팅에서 실제로 쓰는지로 확인합니다.
2. 경쟁 인텔리전스 — 경쟁사가 무엇을 내놓고 가격을 어떻게 바꾸는지 계속 모아 사내에 나눠 주는 일입니다. 한 번 조사하고 끝나는 작업이 아니라는 점이 핵심입니다. 상대가 지난달에 가격을 30퍼센트 내렸는데 우리 배틀카드가 작년 가격표로 답하고 있으면 그 자료는 영업을 돕는 대신 신뢰를 깎습니다.
3. 런치 플랜 — 출시 시점에 무엇을 언제 누가 할지 정리한 계획입니다. 발표 문구, 공개일, 사전 안내 대상, 고객 지원팀 사전 교육, 이후 성과를 볼 지표가 한 장에 들어갑니다. 기능을 켜는 날짜만 정하고 나머지를 비워 두면, 공개 당일에 고객 문의가 들어오는데 지원팀이 그 기능을 처음 듣는 상황이 생깁니다.

두 갈래는 서로를 먹입니다. 경쟁 인텔리전스가 모은 사실이 배틀카드의 내용을 바꾸고, 바뀐 배틀카드를 세일즈 인에이블먼트가 영업에 전달하고, 영업이 현장에서 들은 반응이 다시 메시징을 손보게 만듭니다. 한쪽만 하면 금방 헛돕니다. 문서만 만들고 전달을 안 한 팀은 아무도 열어 보지 않는 자료 폴더를 갖게 되고, 전달만 하고 문서를 안 고친 팀은 반년 지난 말을 계속 퍼뜨립니다.

"이번 기능 릴리스 노트 말고 메시징부터 봐야 할 것 같은데요. 고객이 이걸 뭐라고 부르는지 아직 안 정했어요."

기능 소개 문구를 쓰기 전에 그 기능을 가리킬 말 자체를 먼저 합의하자는 요청입니다.

"경쟁사가 지난주에 무료 플랜 용량을 두 배로 올렸어요. 배틀카드 갱신하고 영업팀에 공유하겠습니다."

경쟁 동향을 잡아서 대응 자료를 고치고 전달하는 데까지 한 사람이 책임진다는 말입니다.

"런치는 다음 주인데 지원팀 교육이 아직 안 잡혀 있습니다. 공개일을 사흘 미루죠."

출시 준비가 기능 완성만으로 끝나지 않는다는 판단이고, 준비가 덜 된 채로 열면 고객 문의가 지원팀에 그대로 쌓인다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 일은 한동안 주인이 없었습니다. 지현이 기능 기획을 하면서 소개 문구까지 쓰고, 그로스 마케터 현우가 광고 문구를 따로 지어 쓰고, 수아가 미팅 자리에서 자기 말로 다시 설명하는 식이었습니다. 세 사람이 각자 성실하게 일했는데도 고객이 듣는 설명은 매번 달랐습니다.

대표 규원이 프로덕트 마케팅 매니저를 채용하면서 순서가 바뀌었습니다. 기능이 완성되기 한 달 전에 메시징 초안이 나오고, 지현과 수아가 그 초안을 함께 보면서 고객이 실제로 쓰는 표현으로 다듬고, 확정된 문장이 웹사이트와 영업 자료와 지원 문서에 같이 반영됐습니다. 실시간 동시 편집 기능을 다시 소개했을 때 바뀐 것은 기능이 아니라 문장 하나였는데, 그달 유료 전환 문의가 눈에 띄게 늘었습니다. 달라진 것이 하나 더 있었습니다. 수아가 미팅에서 쓰는 설명과 웹사이트에 적힌 설명이 같아지면서, 고객이 상담 전에 읽고 온 내용을 다시 확인하는 데 쓰던 앞부분 10분이 사라졌습니다.

제품 마케팅을 제품을 알리는 광고 업무로 이해하는 경우가 가장 흔합니다. 이름에 마케팅이 들어가 있고 눈에 보이는 결과물이 문구와 자료라서 그렇게 읽기 쉽습니다. 실제 무게중심은 밖으로 내보내는 쪽이 아니라 안에서 정하는 쪽에 있습니다. 누구에게 팔 것인지, 경쟁 제품 대신 우리를 골라야 할 이유가 무엇인지, 그것을 어떤 말로 부를 것인지를 제품팀과 함께 정하는 일이 앞에 옵니다. 이 오해를 그대로 두면 채용이 늦어집니다. 광고를 돌릴 사람은 이미 있으니 급하지 않다고 판단하고, 정작 팔 말이 정해지지 않은 채로 예산만 늘립니다.

출시할 때만 하는 일로 읽는 오해도 자주 봅니다. 런치 플랜이 가장 눈에 띄는 산출물이라 그렇게 보입니다. 하지만 출시는 한 해에 몇 번이고 나머지 기간에도 경쟁 제품은 계속 바뀌고 고객이 쓰는 말도 바뀝니다. 출시 때만 붙는 방식으로 일하면 배틀카드는 작년 경쟁사 가격으로 답하고 메시징은 이미 안 팔리는 고객군을 향해 쓰여 있게 됩니다. 그 상태에서 새 기능을 아무리 잘 내보내도 고객은 한 문장도 알아듣지 못합니다. 출시가 없는 달에도 할 일은 남아 있습니다. 영업이 진 거래를 왜 졌는지 되짚고, 고객이 상담 창구에 남긴 표현을 모아 메시징에 반영하고, 경쟁사 요금제 변경을 배틀카드에 옮기는 일이 그 기간에 쌓입니다.