고객 교육

소프트웨어를 한 벌씩 팔던 시절에는 파는 쪽이 고객을 직접 가르쳤습니다. 계약이 끝나면 담당자가 고객 회사로 찾아가 회의실에 사람을 모아 놓고 하루 이틀 동안 사용법을 설명했고, 그 뒤에 나오는 질문은 전화로 받았습니다. 고객이 스무 곳이고 한 곳에서 몇 천만 원을 받는 구조였으니 그렇게 해도 셈이 맞았습니다. 가르치는 일에 따로 이름이 붙지 않았던 것은 그것이 파는 일에 딸려 오는 절차였기 때문입니다.

매달 요금을 받는 구독 제품으로 넘어오면서 이 방식이 무너졌습니다. 고객 한 곳이 내는 돈은 몇 만 원 단위로 줄고 고객 수는 수백에서 수천으로 늘었습니다. 한 고객에게 쓸 수 있는 시간이 이틀에서 몇 분으로 줄어든 셈입니다. 그런데 배워야 할 양은 줄지 않았습니다. 오히려 제품이 몇 주마다 바뀌니 한 번 배우고 끝나는 구조도 아니게 됐습니다.

페이지덱도 같은 자리를 지났습니다. 고객이 열 곳이던 시절에는 수아가 계약한 팀마다 화면을 공유하며 30분씩 설명했습니다. 고객이 300곳이 되자 같은 방식으로는 하루가 모자랐습니다. 문의함에는 "권한을 어떻게 나누나요" 라는 같은 질문이 한 달에 마흔 번 들어왔고, 수아는 같은 답을 마흔 번 새로 썼습니다. 사람을 한 명 더 뽑아도 고객이 600곳이 되면 같은 자리로 돌아옵니다. 설명하는 사람 수를 고객 수에 맞춰 늘리는 방식은 어느 지점에서 반드시 멈춥니다.

더 곤란한 쪽은 배우지 못한 고객이 아무 말 없이 떠난다는 점이었습니다. 제품이 안 좋다고 항의하는 고객은 적어도 무엇이 문제인지 알려 줍니다. 쓸 줄 몰라서 기능의 절반만 쓰는 고객은 그런 말을 하지 않습니다. 그저 절반만큼의 값어치만 느끼다가 갱신 시점에 "생각보다 안 쓰게 되네요" 라는 한 문장으로 계약을 끝냅니다. 페이지덱이 첫해에 떠나보낸 고객의 해지 사유를 나중에 모아 보니, 기능이 없어서 나갔다고 답한 곳보다 있는 기능을 몰랐다고 답한 곳이 많았습니다.

고객 교육은 이 두 문제에 같은 방식으로 답합니다. 설명을 사람에게서 떼어 내 문서와 영상과 과정에 담아 두는 것입니다. 한 번 만들어 둔 안내 하나는 같은 질문 수백 건을 애초에 문의함에 들어오지 않게 만드는데, 이렇게 고객이 스스로 해결해 접수되지 않은 문의의 비율을 문의 감축이라는 이름으로 따로 셉니다. 접수되지 않은 문의는 담당자의 시간을 아껴 주기만 하는 것이 아니라 고객의 시간도 아껴 줍니다. 답을 기다리는 두 시간이 검색 30초로 바뀌기 때문입니다.

계약 이후의 일을 다루는 고객 성공은 역할, 생애주기, 관리, 지원, 유지, 지표, 교육의 일곱 갈래로 나뉩니다. 앞의 여섯이 담당자의 손을 어디에 먼저 쓸지를 정하는 쪽이라면 교육은 담당자의 손이 필요한 일 자체를 줄이는 쪽입니다. 그래서 교육은 결과가 늦게 보입니다. 이번 달에 문서 스무 건을 썼다고 이번 달 문의가 줄지는 않고, 두세 달 뒤에 같은 질문이 덜 들어오는 형태로 나타납니다.

교육이 가장 촘촘하게 들어가는 구간은 계약 직후 몇 주 동안 고객을 쓸 수 있는 상태까지 데려가는 고객 온보딩입니다. 다만 거기서 끝나지 않습니다. 제품이 고객의 일상 업무에 자리 잡는 정착 이후에도 담당자가 바뀌고 팀에 새 사람이 들어오고 제품에 새 기능이 붙습니다. 그때마다 처음 배우는 사람이 다시 생기므로, 교육은 한 번 끝내는 과제가 아니라 계속 돌아가는 설비에 가깝습니다.

고객 교육 아래에는 용어 넷이 있고 모두 형식 갈래에 속합니다. 무엇을 가르치느냐가 아니라 어떤 그릇에 담아 전달하느냐로 나뉜다는 뜻입니다. 나누는 기준은 둘입니다. 가르치는 사람이 그 자리에 함께 있어야 하는가, 그리고 한 번 만든 것이 몇 명에게 닿는가입니다.

1. 교육 세션 — 담당자가 시간을 정해 직접 진행하는 사용법 교육입니다. 고객과 같은 시간에 접속해 화면을 보여 주고 그 자리에서 질문을 받습니다. 넷 중 가장 비싼 형식이지만 대신 상대에 맞춰 내용을 바꿀 수 있습니다. 고객사가 어떤 업무에 쓰려는지 듣고 그 업무로 예제를 만들면 이해가 훨씬 빠릅니다. 한 번에 닿는 인원이 회의실에 들어온 사람 수로 제한되고 끝나면 남는 것이 없어서, 보통 계약 직후 첫 몇 주와 큰 기능이 나온 직후에만 씁니다.
2. 도움말 문서 — 기능별 사용법을 글로 적어 둔 안내입니다. 고객이 필요한 순간에 검색해서 읽고 가므로 가르치는 사람이 그 자리에 없어도 됩니다. 한 번 쓰면 고칠 일이 생기기 전까지 몇 년을 일하고, 읽는 사람이 열 명이든 만 명이든 드는 비용이 같습니다. 문서가 한두 건일 때는 각각이 링크로 돌아다니지만 수백 건이 되면 찾는 일 자체가 문제가 되어, 분류와 검색을 붙여 한곳에 모은 도움말 센터를 따로 둡니다.
3. 변경 안내 — 새 기능과 바뀐 동작을 기존 고객에게 알리는 소통입니다. 앞의 둘이 아직 모르는 사람을 가르치는 일이라면 이쪽은 이미 알던 사람의 지식을 갱신하는 일입니다. 두 가지를 동시에 막습니다. 새로 나온 기능을 아무도 모른 채 지나가는 일이 하나고, 어제까지 있던 버튼이 오늘 사라져 문의가 몰리는 일이 다른 하나입니다. 화면이 바뀌는 배포에서는 안내가 배포보다 먼저 나가야 합니다. 순서가 뒤집히면 고객은 자기 계정이 고장 났다고 판단합니다.
4. 인증 프로그램 — 정해진 과정을 밟고 시험을 통과한 사람에게 숙련도를 공인해 주는 제도입니다. 앞의 셋이 제품을 만든 쪽에서 고객 쪽으로 지식을 보내는 장치라면, 인증은 고객사 안에 제품을 잘 아는 사람을 만들어 두는 장치입니다. 300명이 쓰는 고객사에 인증받은 담당자가 두 명 있으면 그 회사의 질문 상당수가 제조사로 넘어오기 전에 그 두 사람 선에서 끝납니다. 대신 만드는 비용이 가장 큽니다. 교재와 시험 문제를 만들고 합격 기준을 정하고 제품이 바뀔 때마다 그것을 전부 손봐야 하므로, 고객 수가 어느 정도 쌓이기 전에는 들인 품을 회수하지 못합니다.

넷은 따로 놓인 선택지가 아니라 한 줄로 이어집니다. 교육 세션에서 반복해서 나온 질문이 도움말 문서의 목록이 되고, 문서가 쌓이면 인증 과정의 교재가 되고, 변경 안내가 나갈 때마다 그 문서를 다시 손보게 됩니다. 반대로 한 칸이 비면 다음 칸이 헛돕니다. 변경 안내 없이 문서만 쌓으면 고객이 검색해서 찾아낸 설명이 현재 화면과 다르고, 그렇게 한 번 틀린 문서를 만난 고객은 다음부터 검색하지 않고 바로 문의를 씁니다.

어느 것부터 만드느냐는 고객 수와 고객 한 곳이 내는 금액이 정합니다. 고객이 수천 곳이고 한 곳이 월 몇 만 원을 내는 제품은 사람이 붙을 여지가 없으니 문서와 변경 안내에 먼저 투자합니다. 고객이 쉰 곳이고 한 곳이 연 1억을 내는 제품은 세션과 인증에 사람을 붙여도 셈이 맞습니다. 페이지덱처럼 두 종류의 고객을 함께 가진 회사는 둘을 나눠 씁니다. 무료로 시작한 팀에게는 문서와 제품 안의 안내만 주고, 기업 고객에게는 담당자가 들어가는 세션을 따로 엽니다.

"이 질문 이번 달에만 열한 번 들어왔어요. 세션에서 또 설명하지 말고 도움말부터 씁시다."

같은 질문이 반복되면 사람이 답할 일이 아니라 문서로 옮길 신호라는 말입니다.

"다음 주 배포에 권한 화면이 바뀌는데, 변경 안내 먼저 나가고 배포하죠. 순서가 뒤집히면 월요일에 문의가 쏟아집니다."

교육을 배포 일정 뒤에 붙는 뒤처리가 아니라 앞 칸에 놓자는 요구입니다.

"이 고객사는 인증받은 담당자가 두 명이라 저희한테 오는 질문이 거의 없어요."

가르치는 일을 고객사 안쪽으로 옮겨 두면 질문이 그 선에서 끝난다는 뜻입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 자주 오가는 자리는 분기마다 한 번 열리는 교육 점검 회의입니다. 수아가 지난 분기 문의 가운데 가장 많이 들어온 질문 스무 개를 뽑아 오고, 그 질문에 대응하는 안내가 있는지를 하나씩 확인합니다. 없으면 새로 쓸 목록에 올립니다. 있는데도 문의가 계속 들어온 항목은 다르게 다룹니다. 이 경우 문제는 설명이 아니라 그 설명에 닿는 길이라, 문서를 다시 쓰는 대신 고객이 막히는 화면 옆에 그 문서를 띄우는 쪽을 봅니다. 지현이 그 자리를 제품 안에서 찾아 태오에게 넘깁니다.

지난 분기에는 스무 개 중 여섯 개가 이미 문서가 있는 질문이었습니다. 여섯 개 모두 고객이 처음 설정하다 막히는 화면에서 나온 질문이었는데, 그 화면에는 도움말로 가는 길이 아무 데도 없었습니다. 화면 안에 안내 링크를 하나 붙인 다음 분기에 그 여섯 질문의 접수 건수가 절반 아래로 떨어졌습니다. 규원은 이 회의에서 늘 같은 것을 확인합니다. 교육에 사람을 한 명 더 붙이는 결정과 지원에 한 명 더 붙이는 결정 가운데 어느 쪽이 나은지를 묻고, 답은 줄어든 문의 건수와 그 건수를 처리하는 데 들던 시간으로 냅니다.

가장 흔한 오해는 고객 교육을 문서를 많이 만드는 일로 보는 것입니다. 교육의 결과물이 눈에 보이는 형태가 문서라서 그렇게 읽기 쉽고, 진척을 보고하기에도 문서 건수만큼 편한 숫자가 없습니다. 하지만 읽히지 않은 문서는 없는 문서와 같습니다. 고객이 막히는 순간과 그 설명이 놓인 자리가 멀면 고객은 검색하는 대신 문의를 씁니다. 이 오해를 그대로 두면 문서가 400건까지 늘어나는 동안 문의 건수는 그대로인 상태가 이어지고, 다음 분기에 교육 예산을 지키기가 어려워집니다. 세어야 할 것은 만든 문서 수가 아니라 그 문서를 읽고 문의를 쓰지 않은 사람 수입니다.

두 번째는 교육을 도입 초기에만 하는 일로 보는 것입니다. 배운다는 말이 처음 쓰는 사람의 일처럼 들리고, 실제로 교육에 손이 가장 많이 가는 시기도 계약 직후 몇 주입니다. 그런데 고객사에서 제품을 처음 배우는 사람은 계속 새로 생깁니다. 담당자가 퇴사하고 팀에 신입이 들어오고 옆 부서가 쓰기 시작합니다. 제품 쪽도 가만있지 않아서 반년이면 화면이 여러 군데 달라집니다. 도입 때 한 번 가르치고 손을 떼면 2년 차 고객이 1년 전 기능만 쓰는 상태가 됩니다. 이 상태는 갱신 협상에서 드러납니다. 고객이 "쓰는 기능이 몇 개 안 되는데 요금이 비싸다" 고 말할 때, 실제로는 그 회사가 지난 1년 동안 나온 기능을 한 번도 안내받지 못한 경우가 많습니다.