일정 압박

일정이 밀리면 원인을 사람에게서 찾던 시절이 길었습니다. 약속한 날에 못 냈으니 누군가 게을렀거나 실력이 모자랐다는 식이었고, 처방도 늘 같았습니다. 더 일찍 시작하자, 사람을 더 붙이자.

문제는 이 진단이 맞는 경우가 드물다는 데 있었습니다. 팀은 4주가 걸린다고 말했고 실제로도 4주가 걸렸는데, 그 사이 누군가 3주 뒤 행사에서 이 기능을 보여 주기로 이미 약속해 둔 상황이 훨씬 흔했습니다. 이때 일어나는 일은 게으름이 아니라 산수입니다. 날짜를 못 옮기고 할 일도 못 줄이면 1주치를 어디선가 빼야 합니다.

한 장면으로 보면 이렇습니다. "이거 언제 되나요" 라는 물음에 개발자가 "한 달이요" 라고 답하자 "3주 뒤 콘퍼런스에서 시연하기로 했는데요" 라는 말이 돌아옵니다. 회의는 "일단 해 봅시다" 로 끝나고, 아무도 무엇을 뺄지 정하지 않은 채 각자 자리로 돌아갑니다. 빠질 것은 이미 정해져 있습니다. 안 해도 이번 주에는 아무 일이 일어나지 않는 것들입니다.

일정 압박은 그 자리에서 빠진 것을 가리키려고 쓰는 말입니다. 개인의 태도 문제를 조건의 문제로 옮겨 놓는 이름입니다.

압박은 네 가지 조건이 맞물려 생깁니다. 할 일의 양, 쓸 수 있는 시간, 투입된 사람, 그리고 품질입니다. 앞의 셋이 고정되면 남은 하나가 알아서 움직입니다.

1. 할 일의 양, 즉 범위가 고정됩니다. 이번에 내기로 한 기능 목록에서 무엇도 빼지 않기로 정해진 상태입니다. 대개 이미 외부에 말해 버렸기 때문에 뺄 수 없습니다.
2. 날짜가 고정됩니다. 계약서에 적혔거나 행사가 잡혀 있습니다.
3. 사람이 고정됩니다. 채용은 몇 달이 걸리고, 늦은 프로젝트에 사람을 더하면 오히려 더 늦어진다는 브룩스의 법칙이 여기서 발목을 잡습니다. 새로 온 사람에게 맥락을 설명할 사람이 지금 가장 바쁜 사람이기 때문입니다.
4. 남는 것은 품질뿐입니다. 누가 결정해서가 아니라 앞의 셋이 고정된 순간 자동으로 줄어듭니다.

품질이 줄어드는 순서도 대체로 정해져 있습니다. 가장 먼저 빠지는 것은 합치기 전에 동료가 코드를 훑어보는 절차인 코드 리뷰입니다. 건너뛰어도 오늘 화면은 똑같이 뜹니다. 그다음이 테스트라서 정상 경로만 한 번 눌러 보고 넘어가고, 마지막이 설계입니다. 나중에 고치기 쉽게 만드는 대신 지금 돌아가게만 만듭니다. 이렇게 미뤄 둔 정리 작업이 쌓인 것을 기술 부채라고 부릅니다. 빚이라는 이름이 붙은 이유는 나중에 갚을 때 원금보다 더 내야 하기 때문입니다. 지금 두 시간 아낀 자리가 석 달 뒤에는 하루치 일이 됩니다.

압박이 한 번으로 끝나지 않는 것도 이 구조 때문입니다. 급히 나간 코드는 장애와 문의를 만들고, 그것을 처리하느라 다음 주기가 소방 업무로 채워집니다. 밀린 만큼 그다음 날짜가 또 압박으로 돌아옵니다.

날짜가 결정되는 자리와 그 날짜를 감당해야 하는 자리 사이에서 이 말이 오갑니다. 대체로 뒤쪽 사람이 먼저 꺼냅니다.

계획 회의가 첫 번째입니다. 스프린트처럼 고정된 주기로 일하는 팀이라면 이번 주기에 담을 항목을 고르는 자리에서 나옵니다. 지난 세 주기에 평균 12건을 끝낸 팀에 20건이 올라오면 누군가 "일정 압박이 너무 큰데요" 라고 말합니다. 이 말은 무엇을 빼자는 제안이지 불평이 아닙니다.

두 번째는 되짚는 자리입니다. 장애가 났거나 주기가 통째로 밀린 뒤 원인을 적을 때 담당자의 실수 대신 조건을 적기 위해 씁니다. "테스트를 안 돌렸다" 와 "테스트를 돌릴 시간이 계획에 없었다" 는 다음에 할 일이 전혀 다릅니다. 앞쪽은 주의를 당부하고 끝나지만 뒤쪽은 다음 계획의 항목 수를 바꿉니다.

세 번째는 날짜를 만드는 자리입니다. 영업이 고객에게 납기를 약속하기 전에 그 약속이 무엇을 깎게 되는지 확인하는 대화에서 쓰입니다.

"이 일정이면 테스트를 제대로 못 돌립니다. 날짜를 미루든 두 개를 빼든 하나는 정해 주세요."

압박을 견디겠다는 말 대신 선택지를 되돌려 주는 말입니다. 결정을 날짜 만든 쪽으로 넘기고 있습니다.

"이번 분기 장애가 많았던 건 지난 분기 일정 압박 때문이에요."

지금의 문제를 이전 주기의 조건에서 찾자는 뜻입니다. 담당자를 탓하는 자리를 끊습니다.

"압박 없이 하려면 범위를 20퍼센트 줄여야 하는데, 어느 쪽을 줄일까요?"

날짜가 안 움직인다는 전제를 받아들이고 남은 손잡이를 잡는 말입니다.

페이지덱에서 이 말이 가장 자주 나오는 자리는 분기 계획 회의입니다. 수아가 기업 고객과 계약하면서 특정 기능을 다음 분기까지 넣기로 약속해 두면, 그 날짜는 팀이 협상한 적 없는 상태로 계획에 들어옵니다. 지현이 필요한 작업을 세어 보고 "이건 한 분기에 안 들어갑니다" 라고 말하면 규원이 고객 쪽에 두 주를 미룰 수 있는지 묻거나, 못 미루면 그 대신 무엇을 다음 분기로 넘길지 그 자리에서 정합니다.

정하는 사람이 있다는 점이 중요합니다. 아무도 정하지 않으면 마감 사흘 전 밤에 태오가 혼자 정하게 되고, 그 결정은 회의록에 남지 않습니다.

압박이 있어야 일이 빨리 된다고 믿는 경우가 가장 많습니다. 마감이 코앞이면 집중이 잘 되고 여유를 주면 늘어지는 것처럼 보이니 그럴듯합니다. 주어진 시간을 다 쓰도록 일이 늘어난다는 파킨슨의 법칙도 이 믿음을 거드는 것처럼 읽힙니다. 하지만 그 법칙은 마감을 두지 말라는 말이 아니라 여유를 무작정 늘려도 소용없다는 관찰입니다. 마감과 압박은 같은 것이 아닙니다. 마감은 언제까지 할지 정한 것이고, 압박은 그 마감 안에 들어가지 않는 양을 억지로 밀어 넣은 상태입니다. 이 구분 없이 압박을 관리 수단으로 쓰면 팀은 빨라지는 대신 빚을 지고, 두세 분기 뒤에는 같은 일에 더 오래 걸리는 팀이 됩니다.

품질을 깎는 결정이 공식적으로 내려진다고 생각하는 것도 오해입니다. 회의에서 "이번엔 테스트를 줄입시다" 라고 말하는 사람은 없으니 그런 결정은 없었다고 여기기 쉽습니다. 실제로는 개인이 조용히 내립니다. 기록이 남지 않으니 다음 계획에서 그 시간은 없었던 것으로 처리되고 같은 크기의 일정이 다시 잡힙니다. 그래서 압박을 다루는 팀은 무엇을 뺐는지 적는 것부터 시작합니다.