랜드 앤 익스팬드

기업용 소프트웨어를 판다는 것은 오랫동안 계약 하나를 따내는 일이었습니다. 회사 전체가 쓸 물건이니 결재선이 길었습니다. 정보보안이 검토하고 법무가 계약서를 보고 구매가 값을 깎았습니다. 첫 접촉부터 서명까지 여섯 달에서 열여덟 달이 걸렸습니다.

영업 회의에서 그 건의 상태를 물으면 늘 같은 답이 돌아왔습니다. 보안 검토에 들어가 있다는 답이 석 달째 이어지고, 넉 달째에 담당 임원이 바뀌었다는 소식이 옵니다. 그러면 처음부터 다시 설명해야 하고, 서명을 받지 못하면 그동안 들인 시간은 전부 0이 됩니다.

무료로 써 보고 팀장이 카드로 결제하는 제품이 늘면서 다른 길이 생겼습니다. 첫 계약의 크기를 줄이면 결재선이 짧아집니다. 열 석짜리 계약은 보안 검토도 구매 협상도 거치지 않고 팀장 재량으로 끝납니다. 그리고 한 팀이 실제로 쓰고 있다는 사실 자체가 다음 계약의 근거가 됩니다. 설득의 재료를 자료에서 사용 기록으로 바꾼 셈입니다.

들어갈 팀 하나를 고르는 데서 시작해 여섯 단계로 진행합니다.

1. 들어갈 팀을 고릅니다. 회사 전체가 아니라 지금 그 문제로 가장 불편한 한 팀을 찾습니다. 협업 문서 도구라면 같은 파일을 여러 벌로 주고받다 사고가 난 적 있는 팀입니다.
2. 첫 계약을 결재선 안쪽에 맞춥니다. 팀장이 위에 올리지 않고 결정할 수 있는 금액 아래로 잡습니다. 재량 한도가 월 50만 원인 조직에 월 60만 원짜리 제안을 넣으면 금액이 10만 원 넘는 대가로 승인 절차가 석 달 붙습니다.
3. 정착을 확인합니다. 계약 후 30~60일 동안 실제로 쓰는지를 봅니다. 열두 석을 팔았는데 주마다 들어오는 사람이 넷이면 넓힐 수 없습니다.
4. 확장 신호를 기다립니다. 첫 팀이 다른 팀 사람을 문서에 초대하거나 좌석이 모자라다는 요청이 오면 그때가 넓힐 시점입니다.
5. 옆 팀으로 넘깁니다. 여기서 쓰는 자료는 제품 소개서가 아니라 첫 팀의 기록입니다. 검토 회신이 평균 이틀에서 반나절로 줄었다는 식의 숫자를 같은 회사 안의 사례로 내놓습니다.
6. 전사 계약으로 묶습니다. 좌석이 흩어진 채 일정 수를 넘으면 회사 쪽에서 먼저 단가 협상을 요청해 옵니다. 처음에 피했던 보안 검토와 구매 절차를 이때 한 번에 치르는데, 이미 쓰고 있는 사람이 수백 명이라 결론이 뒤집히지 않습니다.

넓히는 일은 계약을 따낸 담당자가 아니라 계약 뒤에 고객사를 맡는 담당자가 이어받습니다. 파는 사람과 정착시키는 사람이 갈리니, 3번과 4번을 누가 보는지 정해 두지 않으면 첫 계약만 쌓입니다.

한 팀만 써도 값어치가 나는 제품이어야 이 방식이 성립합니다. 협업 문서 도구나 디자인 도구처럼 열 명이 모여도 바로 쓸모가 생기는 쪽입니다. 반대로 급여 정산이나 전사 자원 관리처럼 회사 전체가 한꺼번에 옮겨야 의미가 생기는 제품은 작게 들어갈 자리 자체가 없습니다.

맞는 조건은 넷으로 추려집니다. 좌석 단위로 값을 매길 것, 쓰는 모습이 옆 사람에게 보일 것, 팀장 재량 예산이 있는 시장일 것, 그리고 도입에 드는 품이 작을 것입니다. 문서를 공유하면 받는 사람도 제품을 보게 되는데, 회계 감사 도구처럼 혼자 쓰고 끝나는 제품은 옆 팀이 존재를 알 길이 없습니다.

금융과 공공처럼 보안 검토가 첫 관문인 업종에서는 열 석짜리 계약에도 같은 심사가 붙어 작게 들어가는 이점이 사라집니다. 건당이나 용량 단위로 값을 받는 제품도 좌석을 늘리는 그림이 나오지 않습니다.

한계는 돈이 늦게 붙는다는 점입니다. 열두 석으로 시작하면 첫해 계약 금액이 연 300만 원 남짓이고, 그 고객을 따내는 데 든 비용을 회수하는 데만 1년이 걸립니다. 넓어지지 않으면 회수는 영영 안 됩니다. 그래서 이 방식을 쓰는 회사는 첫 계약 건수가 아니라 1년 뒤 좌석이 몇 배가 됐는지를 성과로 셉니다.

솔루션 셀링과는 겹쳐 씁니다. 기능 목록 대신 고객의 문제 해결을 파는 방식인데, 첫 팀을 고를 때 그 팀이 겪는 문제를 짚어 내는 자리가 바로 그 대화입니다.

"이 건은 랜드 앤 익스팬드로 갑시다. 전사 말고 마케팅팀 열 석으로 먼저 들어가죠."

긴 결재 절차를 피해 작게 시작하고 넓히는 쪽으로 방향을 잡자는 제안입니다.

"랜드는 됐는데 익스팬드가 안 됩니다. 반년째 열 석 그대로예요."

첫 계약은 했지만 쓰는 범위가 늘지 않아 매출로 이어지지 않는다는 보고입니다.

"1년 전 20석이던 계정이 이번에 180석으로 올라왔습니다."

작게 들어간 계약이 전사 계약으로 자란 사례를 성과로 보고하는 말입니다.

페이지덱이 이 방식으로 돌아선 계기는 한 건의 실패였습니다. 수아가 500명 규모 회사에 전사 도입을 제안했다가 보안 검토에서만 다섯 달을 보냈고, 검토가 끝나갈 무렵 담당 임원이 바뀌면서 그대로 덮였습니다.

다음 회사에서는 마케팅팀 열두 석으로 시작했습니다. 90일 뒤 주마다 들어오는 사람이 열두 명 중 열한 명이었고 외부로 공유된 문서가 40건이었습니다. 그 공유 문서를 받아 본 디자인팀이 먼저 연락해 왔고, 수아는 제품 소개 대신 마케팅팀의 기록을 들고 갔습니다. 여덟 달 뒤 그 회사는 140석 전사 계약으로 넘어왔고, 그때 붙은 보안 검토는 3주 만에 끝났습니다. 이미 쓰고 있는 부서가 넷이었기 때문입니다.

작게 들어간다는 말을 값을 깎는 일로 읽는 오해가 가장 흔합니다. 낮은 문턱이라는 표현이 할인처럼 들리기 때문입니다. 하지만 줄이는 것은 좌석 수이지 좌석당 단가가 아닙니다. 단가를 깎아 들어가면 그 값이 그 계정의 기준가로 굳습니다. 나중에 180석이 되어도 계산이 깎인 단가로 이뤄져서, 좌석은 열 배가 됐는데 확장 매출은 기대의 절반만 붙습니다. 기존 고객이 더 쓰면서 늘어나는 매출이 이 방식의 전부인데 그 부분을 처음에 깎아 버리는 셈입니다.

한 번 들어가면 저절로 퍼진다고 읽는 것도 흔합니다. 실무자가 먼저 쓰기 시작해 조직 전체로 번지는 사례를 보면 그렇게 보입니다. 실제로는 옆 팀은 다른 조직이고 다른 예산과 다른 결재선을 씁니다. 첫 팀이 잘 쓴다는 사실은 옆 팀에게 참고 자료일 뿐 결정이 아닙니다. 이 오해를 그대로 두면 열 석에서 2년째 멈춘 계정이 명단에 쌓입니다. 계약 건수는 늘었는데 매출은 제자리이고, 그 계정을 다시 깨우는 일은 새 고객을 찾는 것만큼 품이 듭니다.