확장 매출

소프트웨어를 한 번 팔고 끝내던 시절에는 매출을 셀 방법이 하나였습니다. 이번 달에 몇 건을 새로 팔았는지. 판 뒤에 그 고객이 얼마나 많은 사람과 나눠 쓰는지는 판 쪽이 알 수도 없었고 금액이 달라지지도 않았습니다. 그래서 매출 회의에 올라가는 숫자도 신규 계약 하나뿐이었습니다.

매달 돈을 받는 구독 형태로 제품이 옮겨 가면서 사정이 달라졌습니다. 같은 고객사에서 쓰는 사람이 다섯에서 서른으로 늘면 청구서 금액이 여섯 배가 됩니다. 계약을 새로 딴 것도 아니고 영업이 따로 전화를 돌린 것도 아닌데 매출이 늘어난 것입니다. 그런데 회의 자료의 칸은 여전히 신규 계약 하나뿐이라, 이렇게 늘어난 몫은 어느 줄에도 잡히지 않고 전체 합계 안에 섞여 들어갔습니다.

섞여 들어가면 두 가지가 보이지 않습니다. 하나는 성장이 어디에서 나왔는지입니다. 이번 분기에 매출이 20퍼센트 늘었다는 말만으로는 새 고객을 많이 데려온 것인지 기존 고객이 더 쓰기 시작한 것인지 알 수 없고, 둘은 다음 분기에 할 일이 완전히 다릅니다. 다른 하나는 책임입니다. 어느 칸에도 없는 숫자는 아무의 목표도 아니라서, 기존 고객이 더 쓰게 만드는 일은 모두가 좋다고 말하면서 아무도 손대지 않는 자리로 남습니다.

실제로 이런 자리에서 회의가 자주 멈춥니다. 대표가 이번 달 매출이 왜 늘었냐고 묻고, 영업은 신규 계약이 목표에 못 미쳤다고 답하고, 그럼 무엇이 늘린 것이냐는 질문에는 아무도 답을 못 합니다. 나중에 뜯어보면 기존 고객사 서른 곳이 각각 계정 두세 개씩을 늘린 것이 합쳐진 결과입니다. 한 곳씩 보면 월 2만 원 남짓이라 눈에 띄지 않던 것이 모여 신규 계약 대여섯 건과 맞먹는 금액이 된 것입니다.

확장 매출은 그 몫에 이름과 칸을 붙인 말입니다. 신규 계약에서 온 돈과 기존 고객에게서 더 온 돈을 갈라 놓으면 성장의 출처가 드러나고, 그 순간부터 그 숫자를 올릴 방법을 따로 물을 수 있게 됩니다. 가격 책정이 한 단위에 얼마를 매길지 정하고 과금 모델이 무엇을 세어 받을지 정한다면, 확장 매출은 그렇게 만들어진 구조에서 이미 들어온 고객이 시간이 지나며 얼마나 더 내게 되는지를 재는 쪽입니다.

확장 매출 아래 묶인 용어 셋은 모두 수단 갈래에 속합니다. 이미 고객이 된 곳에서 금액을 더 받아 내는 길이 셋뿐이기 때문입니다. 셋을 가르는 기준은 무엇을 더 파느냐입니다. 같은 것을 더 많이 파는지, 같은 것의 더 비싼 판을 파는지, 아예 다른 것을 함께 파는지입니다.

1. 시트 확장 — 같은 고객사에서 제품을 쓰는 계정 수가 늘어나는 경우입니다. 한 자리에 1만 원인 제품을 다섯 명이 쓰다가 서른 명이 쓰게 되면 월 5만 원짜리 고객이 월 30만 원짜리 고객이 됩니다. 셋 중 유일하게 파는 쪽이 아무 행동을 하지 않아도 일어날 수 있다는 점이 특징입니다. 고객사가 사람을 뽑거나, 한 팀에서 쓰던 것이 옆 팀으로 번지면 그대로 금액이 올라갑니다. 다만 계정 수를 세어 받는 구조일 때만 성립하고, 회사 하나당 정액을 받는 구조에서는 사람이 아무리 늘어도 청구서가 그대로입니다.
2. 업셀 — 같은 고객을 상위 요금제로 옮기는 경우입니다. 팀 플랜을 쓰던 고객사가 비즈니스 플랜으로 올라가면 자리 수가 그대로여도 한 자리 값이 오릅니다. 이 길이 열리려면 등급 사이에 올라갈 이유가 실제로 있어야 합니다. 상위 등급에만 권한을 세밀하게 나누는 기능이나 누가 무엇을 열어 봤는지 남는 기록이 들어 있고, 고객사 규모가 커지면 그것들이 없으면 곤란해지는 식입니다. 등급 사이의 차이가 저장 용량 같은 숫자뿐이면 고객은 대개 올라가는 대신 쓰는 양을 줄입니다. 그래서 이 길은 제품 안에서 등급을 가르는 선을 어디에 긋느냐와 붙어 있습니다. 상위 기능을 눌렀을 때 막아서는 페이월을 고객이 아직 필요를 못 느끼는 자리에 두면 성가신 광고로 읽히고, 곤란해지기 시작한 바로 그 자리에 두면 요금제를 바꿀 이유로 읽힙니다.
3. 크로스셀 — 쓰던 것과 다른 제품이나 부가 상품을 함께 사게 하는 경우입니다. 협업 문서 툴을 쓰던 고객사에 화이트보드 제품을 얹거나, 요금제에 없는 저장 용량을 따로 파는 것이 여기 들어갑니다. 셋 중 가장 손이 많이 가는 대신, 한번 두 제품을 같이 쓰기 시작한 고객사는 떠나기 어려워집니다. 옮기려면 두 제품을 한꺼번에 갈아타야 하기 때문입니다.

셋의 공통점은 상대가 이미 제품을 쓰고 있다는 것입니다. 새 고객 한 곳을 데려오려면 존재를 알리고 믿게 만들고 결재를 받아 내는 과정을 처음부터 밟아야 하지만, 이미 쓰는 곳에서 자리를 늘리는 데는 그 과정이 대부분 생략됩니다. 들어와 있는 곳에서 자리 하나를 늘리는 데 드는 비용이 새 고객사 한 곳을 데려오는 비용의 몇 분의 일에 그치는 일이 흔한 것도 이 때문입니다. 작게 시작해 조직 안으로 넓혀 가는 랜드 앤 익스팬드 전략이 이 차이 위에 서 있습니다. 첫 계약을 다섯 자리로 작게 맺는 대신 그 안에서 서른 자리로 키우는 쪽에 힘을 쓰는 방식입니다.

세는 방법은 명단을 먼저 고정하는 데서 시작합니다. 기간이 시작되는 날에 돈을 내고 있던 고객의 목록을 적어 두고, 기간이 끝날 때 그 목록에 있는 고객들이 내는 금액이 처음보다 얼마나 늘었는지를 더합니다. 기간 중에 새로 들어온 고객은 아무리 크게 계약했어도 이 숫자에 넣지 않습니다. 그쪽은 신규 매출이고, 둘을 섞으면 애초에 칸을 나눈 이유가 사라집니다. 반대로 같은 명단에서 자리를 줄이거나 등급을 내린 고객이 있어도 그 감소분을 여기서 빼지 않습니다. 줄어든 몫은 축소와 이탈이라는 별도의 칸에서 셉니다. 한 칸에서 상계해 버리면 늘리는 일과 지키는 일 중 무엇이 잘 되고 있는지가 다시 보이지 않게 되기 때문입니다. 기간은 대개 월이나 분기로 끊는데, 계약이 1년 단위로 걸린 기업 고객이 많으면 분기보다 짧게 잡아도 대부분의 달이 0으로 나옵니다.

그래서 확장 매출만 보면 한쪽 면만 보게 됩니다. 늘어난 쪽과 줄어든 쪽을 한 숫자로 합쳐 보는 자리가 순 매출 유지율입니다. 기존 고객 명단이 1년 동안 낸 금액이 처음 대비 몇 퍼센트가 됐는지를 재는데, 확장이 이탈과 축소를 넘어서면 100퍼센트를 넘습니다. 새 고객을 한 곳도 못 데려온 해에도 매출이 늘어난다는 뜻이라 투자자가 특히 눈여겨보는 숫자입니다. 고객 성공 쪽에서는 이 늘어나는 구간 자체를 고객 생애의 한 단계로 보고 확장이라고 부릅니다. 같은 현상을 매출 쪽에서 세면 확장 매출이고, 고객이 지나가는 단계로 보면 확장입니다.

"이번 분기 신규는 목표에 못 미쳤는데 확장으로 메웠습니다."

새 고객 계약은 부족했지만 기존 고객이 더 쓰면서 늘어난 금액이 그 차이를 덮었다는 뜻입니다.

"여긴 시트로 더 늘릴 여지가 없어서 상위 플랜 얘기를 꺼내야 합니다."

쓸 사람은 이미 다 들어와 있으니 계정 수 대신 요금제 등급에서 금액을 올릴 길을 찾자는 말입니다.

"그 증가분은 확장으로 잡으면 안 됩니다. 원래 계약서에 들어 있던 물량이에요."

계약할 때 미리 약속해 둔 증가라서 이번 분기에 새로 만들어 낸 몫으로 세면 숫자가 부풀려진다는 지적입니다.

페이지덱의 월간 매출 회의는 숫자를 두 칸으로 나눠 놓고 시작합니다. 무료로 쓰던 팀이 결제로 넘어온 몫이 한 칸, 이미 결제하던 고객사가 더 내게 된 몫이 다른 칸입니다. 지난달에는 두 번째 칸이 처음으로 첫 번째 칸보다 컸습니다. 두 칸을 나누기 전에는 이런 달과 신규 계약이 쏟아진 달이 합계에서 똑같이 보였습니다.

수아가 그 안을 뜯어 보고 온 내용은 이랬습니다. 늘어난 금액의 대부분이 고객사 세 곳에서 나왔고, 셋 다 특정 팀에서만 쓰던 것이 옆 부서로 번진 경우였습니다. 규원은 그 셋에 몰린 것을 걱정했습니다. 한 곳만 나가도 이번 달 증가분이 통째로 사라지는 모양이기 때문입니다. 지현이 본 것은 다른 쪽이었습니다. 번져 나간 세 곳 모두 부서 간에 문서를 공유하는 기능을 쓰기 시작한 뒤에 사람이 늘었다는 공통점이 있었습니다. 그래서 그 기능을 아직 안 쓰는 고객사에 먼저 알려 보기로 하고, 초대 화면에서 다른 부서 사람을 부르는 길을 눈에 띄게 바꾸는 일을 이번 분기 과제로 올렸습니다.

확장 매출을 세일즈의 성과로만 읽는 경우가 가장 많습니다. 금액이 늘어난 자리에 담당 영업이 있는 경우가 눈에 띄니 자연스러운 오해입니다. 하지만 세 수단 중 시트 확장은 대부분 제품을 쓰다가 저절로 일어납니다. 쓰던 사람이 옆자리 동료를 부르고, 불려 온 사람이 첫날에 쓸모를 느끼면 그대로 자리가 하나 늘어납니다. 초대 화면이 어디 숨어 있는지, 초대받은 사람이 처음 들어왔을 때 무엇을 보게 되는지가 이 숫자를 실제로 움직입니다. 확장 목표를 영업에만 걸어 두고 제품 쪽에서 아무것도 바꾸지 않으면, 담당자가 고객사에 전화를 돌려 자리를 더 사 달라고 부탁하는 일만 늘고 숫자는 거의 움직이지 않습니다. 몇 달 뒤에는 고객사 담당자가 전화를 피하기 시작하고, 원래 잘 늘어나던 곳까지 대화가 어색해집니다.

확장 매출이 크면 그만큼 건강하다고 읽는 것도 자주 어긋납니다. 기존 고객이 스스로 더 내는 돈이니 좋은 신호로 보이는 것이 당연합니다. 문제는 이 숫자가 늘어난 쪽만 센다는 데 있습니다. 같은 기간에 작은 고객사 마흔 곳이 조용히 떠났어도 큰 고객사 세 곳이 크게 늘리면 확장 매출은 최고 기록을 씁니다. 고객 수는 줄고 매출은 늘어난 상태가 되는데, 이때 회사는 몇 곳에 매달린 구조로 바뀌어 있습니다. 1년 뒤 그중 한 곳이 계약을 끝내면 그해 성장분이 한 번에 사라집니다. 그래서 이 숫자는 혼자 보지 않고 떠난 몫과 줄인 몫을 함께 놓고 봅니다. 늘어난 금액이 몇 곳에서 나왔는지도 같이 셉니다. 서른 곳에서 고르게 나온 증가와 세 곳에서 몰려 나온 증가는 합계가 같아도 다음 해에 버티는 힘이 다릅니다.