솔루션 셀링

제품을 기능으로 설명하던 시절에는 미팅이 목록 읽기로 끝났습니다. 서른 개를 순서대로 소개하고 나면 상대가 "다른 곳도 보고 있어서요" 하고 답합니다. 그러면 다음 미팅에서 경쟁 제품에 없는 기능을 세 개 더 찾아 넣습니다.

그 싸움은 이기기 어렵습니다. 기능으로 비교되는 순간 상대는 표를 만듭니다. 세로에 기능, 가로에 제품 셋을 놓고 동그라미를 칩니다. 동그라미 수가 비슷하면 마지막 판단은 값으로 갑니다. 그러면 기능을 하나 더 만든 노력이 값을 깎는 이유로 되돌아옵니다.

기능이 많은 쪽이 지는 일도 잦았습니다. 상대가 겪는 불편은 하나인데 목록에는 서른 개가 있으니 어느 것이 자기 문제에 닿는지 못 고릅니다. 판단할 수 없는 상태는 결정을 미루는 상태와 같습니다.

솔루션 셀링은 그 비교의 기준을 바꾸려는 방식입니다. 기능을 세는 대화 대신 고객이 지금 무엇 때문에 얼마를 쓰고 있는지를 세는 대화로 옮기면, 견주는 축이 기능 개수에서 그 문제를 실제로 없애는지로 바뀝니다.

진행 순서는 다섯입니다.

1. 문제 가설을 미리 세웁니다. 이 업종 이 규모 회사가 무엇 때문에 불편할지를 미팅 전에 적어 둡니다. 구성원 100명대 회사라면 문서를 찾는 시간, 결재선 확인, 이전 담당자의 자료 인수 같은 것들입니다. 가설이 없으면 첫 통화가 막연한 질문으로 흘러갑니다.
2. 첫 통화에서 확인하고 숫자로 만듭니다. 고객의 상황과 문제를 파악하는 디스커버리 콜에서 가설을 확인하고, 그 불편에 지금 몇 시간이 들어가는지를 함께 셉니다. 고객이 아직 자기 문제를 문제로 여기지 않으면 상황과 문제와 시사를 차례로 묻는 SPIN 셀링식 질문으로 끌어냅니다.
3. 비용으로 환산합니다. 주당 두 시간에 인원과 인건비를 곱해 한 해 금액을 냅니다. 상대가 자기 숫자를 직접 넣는 ROI 계산기를 쓰면 이 값이 우리 주장이 아니라 상대의 계산이 됩니다.
4. 그 문제만 겨냥한 데모를 보여 줍니다. 기능 서른 개 가운데 그 문제에 닿는 넷만 씁니다. 나머지는 물어볼 때 꺼냅니다.
5. 제안서를 문제·해법·효과 순으로 씁니다. 순서가 중요합니다. 기능부터 적으면 앞의 네 단계에서 만든 기준이 사라지고, 읽는 사람은 다시 표를 만듭니다.

이 절차의 결과물은 한 문장입니다. 이 회사는 이 문제에 한 해 얼마를 쓰고 있고 우리 제품이 그중 얼마를 없앤다는 문장입니다. 그 문장이 안 만들어지면 절차를 다 밟았어도 이 방식을 쓴 것이 아닙니다.

잘 맞는 자리는 셋입니다. 고객이 이미 무언가로 그 일을 하고 있을 때, 그 비용을 숫자로 셀 수 있을 때, 계약 금액이 대화에 쓰는 시간을 감당할 만큼 클 때입니다. 지금 방식이 있어야 비교 대상이 생기고, 셀 수 있어야 값어치가 금액으로 나옵니다.

잘 안 맞는 자리는 셋입니다.

1. 단가가 낮고 결정이 빠른 거래입니다. 연 60만 원짜리 계약에 문제 조사와 비용 환산을 붙이면 들인 시간이 계약 금액을 넘습니다. 이때는 화면과 값을 바로 보여 주는 쪽이 맞습니다.
2. 고객이 요구사항을 이미 확정해 놓은 경우입니다. 항목별 점수로 업체를 고르는 입찰에서는 기준이 상대 손에 있습니다. 기준을 옮기려는 시도 자체가 심사 항목 밖의 이야기가 됩니다.
3. 우리 제품이 그 문제를 실제로 못 푸는 경우입니다. 문제를 크게 만들어 놓고 해법이 절반만 닿으면 상대는 그 문제를 진짜로 풀어 줄 다른 제품을 찾습니다.

한계도 분명합니다. 한 건에 드는 시간이 깁니다. 문제를 확인하고 숫자를 만드는 데 통화 두세 번이 더 들어가니 담당자 한 사람이 다룰 수 있는 건수가 줄어듭니다. 그래서 작게 시작해 조직 안으로 넓혀 가는 랜드 앤 익스팬드 전략과 섞어 쓰는 경우가 많습니다. 첫 계약은 한 팀 규모로 작게 맺고, 문제를 숫자로 확인한 다음 범위를 넓히는 식입니다.

담당자 역량에 크게 걸린다는 점도 한계입니다. 문제를 듣고 그 자리에서 비용으로 환산하는 일에는 연습이 필요해서, 이 방식을 쓰는 팀은 업종별 문제 목록과 환산 식을 문서로 만들어 둡니다.

"기능 비교표 만들지 말고 저쪽이 지금 그 일에 몇 시간 쓰는지부터 물어봅시다."

비교의 축을 옮기자는 제안입니다.

"이건 솔루션 셀링으로 갈 건이 아니에요. 연 60만인데 통화를 세 번 하면 남는 게 없습니다."

금액에 맞는 방식을 고르는 판단입니다.

"문제는 크게 만들었는데 우리가 그 절반만 풀어요. 이대로 가면 다른 제품 찾습니다."

이 방식이 거꾸로 작동하는 경우를 짚는 말입니다.

페이지덱에서는 수아가 기업 계약에만 이 방식을 씁니다. 첫 통화에서 묻는 것은 하나입니다. 지난주에 찾다가 못 찾은 문서가 있었는지입니다. 있다고 하면 그 일이 몇 번 있었는지, 그때마다 어떻게 했는지를 이어 묻습니다.

금액을 계산하는 자리에는 현우가 만든 식을 씁니다. 구성원 수, 주당 시간, 시간당 인건비 셋을 넣으면 한 해 금액이 나옵니다. 구성원 45명이 주당 두 시간을 쓰고 시간당 인건비가 3만 원이면 한 해 1억 4천만 원입니다. 이 숫자를 수아가 먼저 말하지 않고 상대가 칸을 채우게 하는 것이 규칙입니다.

솔루션 셀링을 고객이 원하는 것을 다 들어주는 방식으로 이해하는 경우가 많습니다. 문제를 듣는 데서 시작하니 요구를 받아 적는 일처럼 보입니다. 하지만 이 방식의 핵심은 듣는 것이 아니라 고르는 것입니다. 고객이 말한 불편 다섯 가지 가운데 우리가 실제로 잘 없애는 하나를 골라 그 하나를 크게 만드는 일입니다. 다섯 개를 다 받으면 제안서가 기능 목록으로 돌아가고, 못 지킬 약속이 계약서에 들어갑니다.

문제를 크게 말할수록 잘 팔린다고 여기는 것도 흔합니다. 비용이 커 보이면 값이 싸 보이니 그럴듯합니다. 그런데 문제의 크기는 우리 제품이 그중 얼마를 없애는지와 짝으로 움직입니다. 한 해 1억 4천만 원이 새고 있다고 설득한 다음 우리 제품이 그중 2천만 원만 줄인다고 말하면, 상대는 남은 1억 2천만 원을 어떻게 할지 묻습니다. 그 질문에 답이 없으면 대화는 우리가 아닌 쪽으로 넘어갑니다.