온보딩 담당자

계약서에 도장을 찍는 순간이 시작이라는 사실을 회사들이 늦게 알아차렸습니다. 예전에는 영업이 계약을 따내면 그 건이 끝난 것으로 쳤습니다. 그런데 구독으로 파는 제품에서는 첫 달 매출이 아니라 다음 해 갱신이 실제 성과라서, 계약 이후에 아무도 붙지 않은 고객이 몇 달 뒤 조용히 떠나는 일이 반복됐습니다.

떠나는 이유는 대개 제품이 나빠서가 아니었습니다. 계정은 만들었는데 팀원을 초대하는 방법을 몰라 혼자 쓰고 있거나, 전에 쓰던 도구에 쌓인 자료를 옮기지 못해 두 곳을 같이 열어 놓고 있거나, 결정권자만 계정을 받고 실제로 일하는 사람들은 로그인조차 안 한 상태였습니다. 반년 뒤 갱신 자리에서 "저희가 거의 안 썼네요" 라는 말이 나오면 그때는 되돌릴 시간이 없습니다.

그래서 계약 직후의 몇 주만 맡는 자리가 따로 생겼습니다. 가입한 사용자가 제품에 자리 잡도록 돕는 과정 전체를 온보딩이라고 하는데, 기업 고객에서는 이 과정이 화면 안내 몇 개로 끝나지 않습니다. 옮길 자료가 있고 권한 체계가 있고 교육받을 사람이 수십 명 있어서, 사람이 붙어 일정을 끌고 가야 끝납니다.

맡은 고객사 대여섯 곳이 각각 어느 단계에서 멈춰 있는지 확인하는 것으로 하루가 시작됩니다. 일은 고객사마다 같은 순서로 흘러가고, 보통 한 곳에 4주에서 8주를 씁니다.

1. 시작 회의를 엽니다. 목표와 역할을 맞추는 이 자리를 킥오프라고 하고, 여기서 언제까지 몇 명이 무엇을 할 수 있게 만들지를 숫자로 적습니다. 이 숫자가 없으면 나중에 끝났는지 아닌지를 아무도 판정하지 못합니다.
2. 계정과 권한을 만듭니다. 부서 구조를 반영해 사람을 나누고, 누가 무엇을 볼 수 있는지 정하고, 회사 계정으로 한 번에 로그인되게 연결합니다.
3. 자료를 옮깁니다. 쓰던 도구에 쌓인 내용을 새 제품으로 옮기는 작업을 마이그레이션이라고 합니다. 여기서 가장 많이 막힙니다. 문서 3천 건을 옮기면서 폴더 구조와 공유 설정을 어떻게 맞출지가 매번 다르고, 고객사 쪽 담당자가 본업과 병행하느라 회신이 늦습니다.
4. 교육을 합니다. 전체를 모아 한 번 하는 시간과 자주 쓰는 팀만 따로 보는 시간을 나눕니다. 반복되는 질문은 그 자리에서 답하고 끝내지 않고 도움말 센터에 글로 남깁니다.
5. 사용 현황을 봅니다. 초대한 사람 가운데 몇 명이 실제로 들어왔는지, 핵심 기능을 써 본 팀이 어디인지를 주 단위로 확인하고 멈춘 곳에 연락합니다.
6. 넘깁니다. 정해 둔 기준을 넘기면 담당을 인계하고 손을 뗍니다.

이 일의 성과는 속도로 잽니다. 가입부터 고객이 가치를 처음 느끼기까지 걸린 시간을 타임 투 밸류라고 하고, 온보딩 담당자는 이 값을 줄이는 자리입니다. 같은 제품이라도 2주 만에 30명이 쓰기 시작한 고객사와 석 달째 다섯 명이 쓰는 고객사는 이후 일 년이 전혀 다르게 흘러갑니다.

앞뒤로 두 번의 인계가 있고, 그 사이에 세 곳과 물립니다.

앞은 영업입니다. 계약이 끝나면 영업이 고객에게 무엇을 약속했는지를 받아 옵니다. 이 인계가 부실하면 고객이 계약 때 들은 말과 온보딩에서 듣는 말이 달라집니다. 그래서 인계 자리에서는 기능 목록보다 고객이 이 제품으로 무엇을 해결하려 했는지를 먼저 확인합니다.

뒤는 CSM입니다. 온보딩이 끝난 고객은 몇 년짜리 관계로 넘어가고, 그 자리를 CSM이 이어받습니다. 이때 계정 상태를 그대로 넘기지 않고 무엇이 잘 안 됐는지까지 같이 넘깁니다. 자료 이전이 절반만 된 채로 기간이 끝났다면 그 사실이 다음 담당자에게 적혀 있어야 합니다.

사이에서 만나는 셋은 이렇습니다. 문의를 받아 처리하는 고객 지원 담당자와는 온보딩 기간에 들어온 문의를 나눠 봅니다. 같은 질문이 계속 들어오면 교육 자료가 부족하다는 뜻이라 교육 순서를 바꿉니다. 다른 시스템과 계정을 연동하다 막히는 건은 기술 지원으로 넘깁니다. 그리고 제품팀에는 새 고객이 처음 며칠에 어디서 막히는지를 전합니다. 매달 열 곳을 새로 받는 사람은 같은 화면에서 같은 오해가 반복되는 것을 가장 먼저 봅니다.

"이 계정 온보딩 언제 끝나요? 다음 주에 인계 잡으려고요."

정해 둔 기준을 넘겼는지, 담당을 넘겨도 되는지를 묻는 말입니다.

"킥오프 3주 지났는데 실사용자가 아직 두 명이에요."

초대만 되고 실제 사용이 시작되지 않아 일정이 멈춰 있다는 신고입니다.

"온보딩 담당자를 붙일 기준을 좌석 50개 이상으로 잡죠."

사람이 붙는 비용을 감당할 수 있는 계약 규모를 정하자는 제안입니다.

페이지덱에서는 수아가 계약을 따내면 그 건이 온보딩으로 넘어갑니다. 인계 자리는 30분이고, 계약서 대신 고객이 무엇을 바꾸고 싶어 했는지를 먼저 이야기합니다. 지난 분기에 들어온 한 고객사는 문서 4천 건을 옮겨야 했는데, 고객사 담당자가 본업 때문에 2주 동안 회신을 못 하면서 일정이 통째로 밀렸습니다. 그 뒤로 자료 이전을 시작 회의 다음 주에 바로 잡고, 옮길 분량이 2천 건을 넘으면 고객사 쪽에서 전담자를 한 명 지정하도록 요청하는 것이 기본이 됐습니다.

교육만 하는 자리로 읽는 경우가 많습니다. 화면을 보여 주며 설명하는 장면이 가장 눈에 띄니 그렇게 보입니다. 실제로 시간을 가장 많이 잡아먹는 것은 자료 이전과 권한 설계이고, 교육은 그 위에 얹히는 마지막 단계에 가깝습니다. 이 오해가 남으면 일정을 교육 날짜만으로 잡게 되고, 정작 옮길 자료가 준비되지 않은 상태에서 사람들을 모아 놓고 빈 화면을 설명하는 일이 벌어집니다.

기간이 끝나면 성공한 것으로 치는 것도 흔합니다. 4주짜리 일정이 4주 만에 끝났으니 달성처럼 보입니다. 그런데 이 자리의 판정 기준은 날짜가 아니라 상태입니다. 초대한 40명 가운데 실제로 매주 들어오는 사람이 몇 명인지, 옮기기로 한 자료가 다 옮겨졌는지로 봅니다. 상태를 보지 않고 날짜로 끊으면 고객 건강도가 나쁜 계정이 그대로 다음 담당자에게 넘어가고, 문제는 반년 뒤 갱신 자리에서 드러납니다.