매트릭스 조직

회사가 커지면 팀을 무엇으로 자를지에서 한 번 막힙니다. 같은 일을 하는 사람끼리 묶는 직능 조직은 디자이너를 한 팀에 모아 두니 화면 기준을 맞추기 쉽지만, 기능 하나를 내보내려면 기획과 디자인과 개발 세 팀의 일정을 각각 얻어 와야 합니다. 반대로 제품이나 목표별로 자르는 제품 중심 조직은 한 팀 안에서 기능을 끝까지 낼 수 있는 대신, 여섯 달쯤 지나면 A 팀이 만든 버튼과 B 팀이 만든 버튼의 생김새가 달라집니다.

그래서 둘을 다 겪어 본 회사에서는 같은 대화가 몇 해 주기로 돌아왔습니다. "이번에는 제품별로 쪼개서 빨리 냅시다" 로 시작해 한 해 뒤 "품질이 제각각이니 직군별로 다시 모읍시다" 가 되고, 또 한 해 뒤에 "이래서는 기능 하나 내는 데 한 달이 걸린다" 는 말이 나왔습니다. 자르는 기준이 하나뿐이라 한쪽을 고르면 다른 쪽을 그대로 포기해야 했던 탓입니다.

매트릭스 조직은 기준을 하나 더 두는 쪽으로 이 문제를 풀었습니다. 사람을 과제별로 배치하되 직군별 연결도 함께 남겨 두면, 속도와 기준 둘 중 하나를 버리지 않아도 됩니다. 대신 한 사람에게 말을 거는 사람이 둘이 된다는 새 문제를 떠안습니다.

한 사람에게 보고선 두 개를 동시에 겁니다. 하나는 이번 주에 무엇을 할지 정하는 과제 쪽이고, 다른 하나는 그 일을 어떤 기준으로 할지 보는 직능 쪽입니다.

두 선은 굵기가 다릅니다.

1. 보고 라인 — 실선이라 부르는 정식 보고 관계입니다. 평가와 연봉, 휴가 승인이 이 선을 따라 움직입니다.
2. 점선 보고 — 일 때문에 이어졌지만 평가를 쓰지는 않는 관계입니다. 기준을 요구하고 결과물에 의견을 낼 수 있어도 그 사람의 등급을 매기지는 못합니다.
3. 결정 권한 문서 — 두 선이 겹치는 자리마다 누가 정하는지를 미리 적어 둔 한 장입니다. 채용 승인, 우선순위, 품질 반려 권한을 각각 어느 쪽이 갖는지를 항목별로 적습니다.

실선을 어느 쪽에 두느냐로 같은 매트릭스도 성격이 갈립니다. 실선이 직능 쪽이면 기준이 강한 조직이 되고 과제 팀장은 협조를 구하는 입장이 됩니다. 실선이 과제 쪽이면 속도가 붙는 대신 직군 총괄이 품질을 지킬 힘이 약해집니다. 둘 다 실선이면 결정이 겹칠 때마다 두 사람이 위로 올려 보내고, 그 위에서 처리해야 할 일이 매주 쌓입니다.

여기서 관리 범위가 같이 걸립니다. 직군 총괄 한 명이 여러 과제 팀에 흩어진 인원을 모두 보게 되면, 사람은 늘지 않았는데 챙겨야 할 회의만 두 배가 됩니다. 디자인 총괄이 다섯 과제 팀에 흩어진 디자이너 열 명을 맡으면 개별 대화 열 번에 과제 팀 회의 다섯 번이 더해집니다.

결과는 조직도에 선 두 종류로 그려집니다. 실선은 이어진 선으로, 점선은 끊긴 선으로 그려 한 사람에게 두 선이 닿게 둡니다.

한 직군의 사람 수가 적어 과제 팀마다 한 명씩만 들어가는 회사에서 가장 자주 나타납니다. 디자이너가 네 명인데 제품 팀이 네 개면 각 팀에 한 명씩 들어가고, 그 상태로는 서로의 화면을 봐 줄 사람이 없습니다. 이때 직군 총괄 한 명을 두고 네 명을 점선으로 묶는 것이 매트릭스의 가장 작은 형태입니다.

기준이 틀렸을 때 회사 전체가 걸리는 직군도 이 형태를 씁니다. 보안과 데이터와 법무가 그렇습니다. 과제 팀마다 개인정보를 다루는 방식이 다르면 사고는 한 팀에서 나고 책임은 회사가 집니다. 그래서 담당자는 과제 팀에 두되 기준은 한 곳에서 잡습니다.

회사 규모로 보면 구성원 40명에서 300명 사이 구간에 몰립니다. 그보다 작으면 직군별로 사람이 한두 명이라 총괄을 따로 둘 이유가 없고, 그보다 크면 직군마다 온전한 팀이 생겨 제품 중심 조직 여러 개를 나란히 두는 쪽으로 넘어갑니다.

이름을 다르게 붙인 사례도 같은 구조인 경우가 많습니다. 스포티파이 모델의 스쿼드와 챕터가 대표적입니다. 목표별 소규모 팀에 사람을 넣고 같은 직군끼리 따로 모임을 두는 구성이라, 부르는 말이 다를 뿐 두 축으로 사람을 묶는 방식은 같습니다.

"이 건은 제 점선 쪽에도 물어보고 답 드릴게요."

과제 팀 안에서만 정할 수 없고 직군 총괄의 기준 확인이 필요하다는 뜻입니다.

"태오 평가는 제가 씁니다. 과제 쪽 의견은 받아서 반영할게요."

실선이 직능 쪽에 있고 과제 팀장은 의견을 내는 자리라는 확인입니다.

"매트릭스는 좋은데 우선순위가 부딪히면 누가 정하는지부터 적읍시다."

구조를 받아들이되 결정 권한 문서가 없으면 작동하지 않는다는 지적입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되면서 이 형태로 옮겼습니다. 민서는 문서 편집 팀에 속해 매일 그 팀의 화면을 그리고, 동시에 디자인 전체를 보는 사람에게 점선으로 연결돼 격주로 작업물을 함께 봅니다.

옮긴 직후 한 달은 오히려 느려졌습니다. 민서가 두 사람에게 같은 내용을 두 번 설명하는 일이 잦았고, 두 사람의 의견이 갈리면 그 자리에서 멈췄습니다. 규원이 결정 권한을 한 장으로 적어 붙인 뒤에야 멈추는 일이 줄었습니다. 무엇을 만들지는 과제 쪽, 어떻게 만들지는 직능 쪽으로 나눈 한 줄이 그 문서의 첫 줄입니다.

상사가 둘이라는 말을 두 사람이 똑같은 권한을 나눠 가진 상태로 읽는 경우가 가장 많습니다. 선이 두 개 그려져 있으니 그렇게 보입니다. 실제로는 한쪽이 실선이고 다른 쪽이 점선이며, 평가를 쓰는 쪽은 언제나 하나입니다. 이 차이를 적어 두지 않으면 두 사람이 서로 자기가 우선이라고 생각하고, 가운데 있는 사람은 둘 중 목소리가 큰 쪽을 따르게 됩니다.

구조를 바꾸면 협업 문제가 풀린다고 읽는 것도 흔합니다. 회의가 많고 기준이 안 맞는 회사일수록 새 그림이 답처럼 보이기 때문입니다. 그러나 이 형태는 회의를 줄이지 않고 오히려 늘립니다. 줄어드는 것은 회의 수가 아니라 기준이 갈라지는 폭입니다. 협업이 안 되는 원인이 권한이 겹쳐서가 아니라 목표가 서로 다른 데 있었다면, 선을 하나 더 그어도 같은 다툼이 새 선 위에서 반복됩니다.