관리 범위

구성원이 열 명일 때는 이 말이 필요하지 않습니다. 대표 한 사람이 전원의 이름과 지금 하는 일을 알고, 결정도 그 자리에서 납니다. 문제는 인원이 서른을 넘기는 구간에서 시작됩니다. 같은 사람이 계속 다 보려고 하면 승인이 하루씩 밀리고, 어떤 구성원은 두 달 동안 상사와 제대로 이야기하지 못한 채 지나갑니다.

이 말이 없던 시절에는 그 상태를 사람의 문제로 다뤘습니다. 저 팀장은 꼼꼼해서 잘 챙기고 저 팀장은 방치한다는 식입니다. 그런데 뜯어보면 앞의 사람은 네 명을 맡고 있고 뒤의 사람은 열네 명을 맡고 있었습니다. 열네 명을 맡은 쪽이 격주로 30분씩 1on1, 곧 관리자와 구성원이 갖는 개별 대화만 해도 한 달에 열네 시간이 나가는데, 그 시간은 대개 그 사람의 실무에서 빠집니다. 차이는 사람이 아니라 숫자에 있었습니다.

관리 범위는 그 숫자에 이름을 붙인 것입니다. 팀장 다섯 명이 각각 몇 명을 맡는지 한 줄로 늘어놓을 수 있고, 인원이 스무 명 늘어날 때 관리자 자리가 몇 개 더 필요한지 미리 셀 수 있습니다.

이 값 하나가 조직의 층수를 정합니다. 전체 인원을 관리 범위로 나누면 1차 관리자 수가 나오고, 그 수를 다시 같은 값으로 나누면 그 위 층이 나옵니다. 남는 수가 1이 될 때까지 나눈 횟수가 층수입니다.

구성원 45명인 회사를 예로 들면 이렇게 갈립니다.

1. 한 명이 다섯 명씩 맡는 경우 — 1차 관리자가 아홉 명 필요하고, 그 아홉 명을 묶는 관리자가 둘, 그 위에 대표가 섭니다. 대표와 막내 사이에 세 단이 생깁니다.
2. 한 명이 열 명씩 맡는 경우 — 1차 관리자가 넷이면 끝나고, 넷은 대표가 직접 봅니다. 같은 45명인데 단이 하나 줄어듭니다.

층이 적으면 결정이 빨리 내려오는 대신 관리자 한 사람이 얇게 흩어집니다. 층이 많으면 한 사람이 챙기는 인원은 적어지지만, 현장의 말이 대표에게 닿기까지 세 사람을 거치며 뭉개집니다.

그래서 적정값은 고정된 숫자가 아니라 조건에 따라 움직입니다. 넓혀도 되는 조건이 셋입니다.

1. 일이 표준화돼 있는지 — 매일 같은 절차를 반복하는 상담 팀은 한 명이 열다섯 명을 맡아도 돌아갑니다. 매번 판단이 필요한 기획 조직에서 열다섯 명은 관리자가 결정 대기 목록만 붙잡고 있게 됩니다.
2. 구성원의 숙련도 — 경력자 여덟 명과 신입 여덟 명에 드는 시간이 다릅니다. 신입이 많은 팀은 같은 인원을 맡아도 부담이 두 배쯤 됩니다.
3. 얼마나 붙어 있는지 — 같은 자리에 앉아 있으면 오가며 확인되는 것이 많지만, 시차가 다른 원격 구성원은 확인할 것마다 자리를 따로 잡아야 합니다.

시간으로 검산하면 판단이 쉬워집니다. 개별 대화와 평가 작성, 채용 면접을 더하면 한 사람당 한 달에 두세 시간이 듭니다. 열두 명을 맡은 관리자는 관리에만 서른 시간 가까이 쓰는 셈이고, 실무도 절반쯤 맡고 있다면 어느 쪽도 제대로 굴러가지 않습니다.

이 숫자가 실제로 꺼내지는 자리는 네 군데입니다.

조직 개편 자리에서 팀을 쪼갤지 합칠지 판단할 때 씁니다. 조직 개편은 팀의 경계와 보고선을 다시 짜는 일인데, 한 팀장에게 열넷이 붙어 있으면 그 팀을 둘로 나누고, 서너 명씩 맡은 팀장이 셋 있으면 하나로 합쳐 층을 줄입니다.

채용 계획에서는 헤드카운트와 짝으로 움직입니다. 헤드카운트는 조직이 둘 수 있는 자리의 예산입니다. 개발 조직에 여섯 자리가 배정됐고 지금 팀장 한 명이 여덟 명을 맡고 있다면, 여섯 자리 중 하나는 실무자가 아니라 관리자 자리로 써야 한다는 계산이 나옵니다. 이 계산을 빼먹으면 사람은 늘었는데 챙길 사람이 없는 상태가 됩니다.

조직도를 점검할 때도 봅니다. 조직도는 팀과 보고 관계를 상자와 선으로 그린 도표인데, 상자마다 인원을 세어 보면 세 명을 맡은 팀장과 열네 명을 맡은 팀장이 같이 있다는 사실이 바로 드러납니다.

성장 경로를 정할 때도 쓰입니다. 관리 범위가 넓은 조직은 관리자 자리가 적어 잘하는 사람을 모두 팀장으로 올릴 수 없습니다. 그래서 관리를 맡지 않고 전문성으로 올라가는 개인 기여자 트랙을 함께 열어 둡니다. 성과 관리 체계도 여기 걸립니다. 맡은 인원이 스무 명이면 한 분기에 평가서 스무 장을 쓰게 되고, 뒤로 갈수록 문장이 짧아집니다.

"지금 태오 밑에 열넷이에요. 이번 개편에서 둘로 쪼개죠."

한 관리자에게 붙은 인원이 감당 범위를 넘었으니 팀을 나누자는 제안입니다.

"관리 범위를 여덟로 잡으면 팀장 자리가 두 개 더 필요합니다."

인원 계획을 세울 때 실무자 말고 관리자 자리도 예산에 넣어야 한다는 말입니다.

"저는 다섯 명만 보고 있어서 1on1을 매주 합니다."

맡은 인원이 적어 한 사람에게 쓰는 시간을 늘렸다는 뜻입니다.

페이지덱은 구성원 45명이 되면서 이 숫자를 처음 꺼냈습니다. 규원이 조직도를 펼쳐 세어 보니 태오에게 개발자 열넷이 붙어 있고 수아는 셋을 맡고 있었습니다. 태오의 개별 대화는 격주에서 한 달로 밀려 있었습니다.

규원은 태오의 팀을 제품별로 둘로 나누고, 수아의 셋은 옆 팀과 합쳤습니다. 관리자 수는 그대로인데 한 사람이 맡는 인원이 다섯에서 여덟 사이로 모였습니다.

맡은 인원이 적을수록 좋은 관리라고 읽는 경우가 많습니다. 한 사람에게 쓸 시간이 늘어나는 것은 사실이니 그렇게 보일 만합니다. 하지만 범위를 좁히면 그만큼 층이 늘어나고, 층마다 승인과 전달이 한 번씩 더 생깁니다. 세 명씩 맡는 조직으로 45명을 꾸리면 대표와 막내 사이에 네 단이 들어갑니다.

정답이 되는 숫자가 하나 있다고 믿는 것도 흔합니다. 일곱 명 안팎이라는 말이 오래 돌아서 그 숫자를 기준으로 삼기 쉽습니다. 그런데 그 말은 반복 업무가 많던 시절의 공장 조직에서 나온 것입니다. 같은 회사 안에서도 상담 팀은 열다섯이 편하고 기획 조직은 여섯이 빡빡합니다. 숫자를 먼저 정해 두고 조직을 거기 맞추면, 어떤 팀장은 결정 대기 목록을 붙잡고 있고 어떤 팀장은 할 일이 없어 구성원의 일에 끼어듭니다.