프로토 페르소나

조사 없이 일을 시작하면 회의에서 사용자라는 말이 사람마다 다른 뜻으로 오갑니다. 누구도 거짓말을 하지 않는데 대화가 겉돕니다. 각자 자기가 본 몇 사람을 사용자 전체로 놓고 말하고 있기 때문입니다.

페이지덱이 팀 초대 흐름을 다시 짤 때 그랬습니다. 지현은 구성원 40명 회사에서 부서별로 권한을 나눠야 하는 관리자를 떠올리며 말했고, 민서는 세 명이 전부인 팀에서 링크 하나로 초대를 끝내는 사람을 떠올리며 말했습니다. 두 사람이 한 시간을 이야기하고 나서 서로 다른 화면을 그리고 있었다는 사실을 알았습니다. 제대로 알아보려면 사용자 리서치로 2주가 필요했는데, 초대 흐름 결정은 그 주에 나야 했습니다. 사용자 리서치는 사용자를 만나고 관찰해 근거를 모으는 일입니다.

프로토 페르소나는 그 2주를 기다리지 않고 머릿속에 든 사용자를 먼저 밖으로 꺼내는 장치입니다. 회의실에서 두 시간이면 한 장이 나옵니다. 값어치는 정확함이 아니라 갈리는 지점이 보인다는 데 있습니다. 네 명이 각자 그린 판에서 사용자의 팀 규모가 3명과 40명으로 나뉘면, 다음 조사에서 제일 먼저 확인할 것이 그 자리에서 정해집니다.

한 장에 여섯 칸을 채우고, 칸마다 그 내용이 가정인지 이미 아는 것인지를 표시합니다. 표시가 빠지면 두 달 뒤에 아무도 어디까지가 추측이었는지 가려낼 수 없습니다.

1. 이름과 상황 — 부를 수 있는 이름을 붙이고 어떤 회사에서 어떤 일을 하는지 서너 문장으로 적습니다. 가정이어도 이름을 붙이는 이유는 하나입니다. 사용자 A라고 부르면 아무도 기억하지 못하지만 도현이라고 부르면 반년 뒤에도 기억합니다.
2. 목표 — 이 사람이 제품을 써서 끝내려는 일입니다. 기능이 아니라 그 사람의 일로 적습니다. 문서를 예쁘게 만드는 것이 아니라 회의 전까지 팀원 넷의 의견을 한 장에 모으는 것입니다.
3. 막히는 지점 — 지금 그 일을 하면서 어디서 멈출 것 같은지 적습니다. 판을 그릴 때 팀원 사이에서 가장 많이 갈리는 칸이라, 조사 질문이 여기서 제일 많이 나옵니다.
4. 쓰는 도구와 익숙한 정도 — 무엇을 이미 쓰고 있고 새 도구를 얼마나 빨리 익히는지입니다. 단축키를 외워 쓰는 사람과 메뉴를 하나씩 눌러 찾는 사람에게 같은 화면을 내놓을 수는 없습니다.
5. 근거 표시 — 칸마다 확인된 것, 몇 사람에게 들은 것, 순전한 짐작 셋 중 하나를 답니다. 실제로 그려 보면 짐작이 절반을 넘는 일이 보통입니다.
6. 확인할 질문 — 갈렸거나 짐작으로 채운 칸을 질문 문장으로 옮겨 적습니다. "관리자가 부서별 권한을 실제로 나눠 쓰는가" 처럼 답이 나올 수 있는 문장이어야 합니다.

문서 맨 위에는 조사 전에 그린 판이라는 한 줄을 달아 둡니다. 이 줄이 없으면 석 달 뒤에 누군가 이 장을 근거로 인용하고, 그때는 지어낸 칸과 확인된 칸이 섞여 구분이 안 됩니다.

혼자 쓰지 않는 문서입니다. 프로덕트 매니저가 진행하고 만드는 사람들이 한자리에 모여 각자 한 장씩 그립니다. 프로덕트 매니저는 무엇을 왜 만들지 정하고 출시까지 책임지는 역할입니다. 각자 그린 뒤 나란히 놓고 다른 칸을 찾는 것이 이 방식의 목적이라, 처음부터 합의된 한 장을 같이 쓰면 갈리는 지점이 묻힙니다.

읽는 쪽은 셋입니다.

1. 만드는 팀은 이번 결정의 전제로 씁니다. 초대 흐름을 링크 한 줄로 갈지 부서 단위로 갈지가 이 판에 달려 있습니다.
2. 조사를 준비하는 쪽은 확인할 질문 칸만 봅니다. 고객 인터뷰 질문지가 여기서 나옵니다. 고객 인터뷰는 한 사람을 한 시간쯤 만나 최근에 실제로 한 일을 듣는 방법입니다.
3. 세일즈와 고객 응대 쪽은 자기가 만난 고객과 어긋나는 칸을 짚습니다. 조사 전이라도 이쪽에는 이미 만난 사람의 기억이 있습니다.

밖으로는 내보내지 않습니다. 투자자 자료나 고객 대면 문서에 이 장이 들어가면 짐작으로 채운 칸이 사실처럼 인용되기 시작합니다. 수명도 짧습니다. 조사 결과가 오면 이 장은 지우고 사용자 페르소나로 다시 씁니다. 사용자 페르소나는 제품을 직접 여는 사람을 조사 재료로 그린 판입니다.

"조사는 다음 달이니까 이번 주에 프로토 페르소나부터 한 장 그리고 갑시다."

지금 결정에 쓸 전제를 문서로 만들어 두자는 제안입니다.

"지현이 그린 판이랑 민서가 그린 판에서 팀 규모가 다르네요. 이게 첫 질문입니다."

두 판이 갈린 칸을 조사 질문으로 옮기는 자리입니다.

"이 줄은 짐작이에요. 인용하지 마세요."

근거 표시가 없는 칸을 사실로 쓰지 말라는 경고입니다.

페이지덱은 초대 흐름 회의가 겉돈 다음 날 두 시간을 잡았습니다. 지현과 민서와 태오가 각자 한 장을 그렸고, 세 장을 붙여 놓고 다른 칸만 표시했습니다. 팀 규모, 권한을 나누는지, 초대를 누가 보내는지 세 칸이 갈렸습니다.

그 세 칸이 2주 뒤 인터뷰 질문지의 앞머리가 됐습니다. 여덟 곳을 만나 보니 초대를 보내는 사람은 관리자가 아니라 대개 먼저 들어온 팀원이었습니다. 세 장 모두 그 칸을 관리자로 적어 두었으니 세 사람이 함께 틀린 것인데, 그렇게 틀렸다는 사실이 판을 그려 두었기 때문에 확인됐습니다.

조사할 여유가 없을 때 쓰는 값싼 대체품이라고 보는 경우가 가장 많습니다. 두 시간이면 나오고 사람을 만나지 않아도 되니 그렇게 보입니다. 하지만 이 장은 조사를 대신하지 않고 조사를 겨냥합니다. 대체품으로 다루면 팀은 이것으로 만족해 조사를 미루고, 반년 뒤에도 같은 짐작 위에서 화면을 그리고 있습니다.

틀린 판을 만드는 것이 낭비라고 보는 것도 흔합니다. 확인되지 않은 내용을 문서로 남기는 일이 꺼려지기 때문입니다. 실제로는 틀리는 것이 이 판의 작동 방식입니다. 세 사람이 같은 칸을 다르게 적었다는 사실과 세 사람이 같이 틀렸다는 사실 모두 조사에서 확인할 것을 좁혀 줍니다. 만들지 않으면 그 짐작은 없어지지 않고 회의 발언 속에 남아서, 무엇을 확인해야 하는지 아무도 짚지 못합니다.