페르소나

제품을 만드는 자리에서 사용자라는 말은 하루에도 몇십 번씩 나옵니다. 문제는 그 말이 방에 앉은 사람마다 다른 그림을 가리킨다는 데 있습니다. 개발자는 조금 전 문의를 남긴 사람을 떠올리고, 디자이너는 지난주에 만난 인터뷰 참가자를 떠올리고, 세일즈는 어제 계약이 깨진 회사의 팀장을 떠올립니다. 다 사용자이지만 같은 사람이 아닙니다.

그래서 회의는 자주 이런 모양이 됐습니다. 설정 화면을 단순하게 만들자는 제안이 나오면 누군가 사용자는 세밀한 조정을 원한다고 반박하고, 다른 누군가는 사용자가 그런 걸 쓸 줄 모른다고 답합니다. 둘 다 실제로 본 사람을 근거로 말하고 있어서 어느 쪽도 틀린 말을 하지 않는데, 서로 다른 사람을 보고 있으니 대화가 끝나지 않습니다. 결국 결정은 그날 목소리가 컸던 쪽이나 직급이 높은 쪽으로 기웁니다.

평균을 내려는 시도는 사정을 더 나쁘게 만들었습니다. 스무 명을 조사해 평균 연령 34세, 평균 팀 규모 7명, 평균 사용 시간 하루 22분이라는 값을 뽑아 놓으면 숫자는 깔끔한데, 그 값에 해당하는 사람이 실제로는 한 명도 없습니다. 한쪽에는 혼자 쓰는 프리랜서가 있고 다른 쪽에는 서른 명이 함께 쓰는 팀이 있는데 평균은 그 둘 사이의 존재하지 않는 자리를 가리킵니다. 존재하지 않는 사람을 위해 만든 화면은 양쪽 모두에게 어정쩡합니다. 혼자 쓰는 사람에게는 권한 설정이 거추장스럽고, 서른 명이 쓰는 팀에게는 그 설정이 모자랍니다.

페르소나는 이 문제를 평균이 아니라 대표로 푸는 방법입니다. 조사에서 나온 여러 사람의 이야기를 비슷한 것끼리 묶고, 각 묶음을 이름과 직업과 하루 일과를 가진 한 사람의 모습으로 적어 둡니다. 그러면 회의에서 사용자라는 말 대신 그 이름을 부르게 되고, 부르는 순간 방 안의 모두가 같은 사람을 떠올립니다. 만들기 전에 만들 값어치가 있는지 확인하는 활동인 제품 디스커버리에서 이 문서가 자주 나오는 이유가 여기 있습니다. 사람을 만나 관찰하고 묻는 사용자 리서치가 재료를 모아 오면, 그 재료를 팀이 매일 쓸 수 있는 형태로 굳혀 두는 자리가 페르소나입니다.

페르소나 아래 용어는 한 갈래뿐입니다. 누구를 그리느냐와 무엇을 근거로 그리느냐에 따라 나뉜 유형 셋입니다.

갈래를 보기 전에 한 장에 무엇이 들어가는지 알아 두면 편합니다. 페르소나는 보통 한 사람당 한 장으로 만들고, 다음 여섯 줄을 채웁니다.

1. 이름과 사진 — 김도현, 마케팅팀 대리처럼 부를 수 있는 이름을 붙입니다. 실존 인물이 아니라 여러 사람을 묶은 대표이므로 사진은 상업적으로 쓸 수 있는 인물 사진을 씁니다. 이름을 붙이는 이유는 하나입니다. 사용자 A라고 부르면 아무도 기억하지 못하지만 도현이라고 부르면 반년 뒤에도 기억합니다.
2. 상황 — 어떤 회사에서 어떤 일을 하고 하루가 어떻게 흘러가는지 서너 문장으로 적습니다. 팀이 다섯 명인지 쉰 명인지, 결정을 혼자 내리는지 위에 보고해야 하는지가 여기 들어갑니다.
3. 목표 — 이 사람이 제품을 써서 끝내려는 일입니다. 문서를 예쁘게 만드는 것이 아니라 회의 전까지 팀원 넷의 의견을 한 장에 모으는 것처럼, 제품 기능이 아니라 그 사람의 일로 적습니다.
4. 막히는 지점 — 지금 그 일을 하면서 어디서 멈추는지 적습니다. 관찰에서 나온 구체적인 자리여야 합니다. 쓰기 불편하다가 아니라 링크를 받은 동료가 로그인 화면에서 되돌아간다처럼 씁니다.
5. 쓰는 도구와 익숙한 정도 — 무엇을 이미 쓰고 있고 새 도구를 얼마나 빨리 익히는지입니다. 단축키를 외워 쓰는 사람과 메뉴를 하나씩 눌러 찾는 사람에게 같은 화면을 내놓을 수는 없습니다.
6. 대표 인용 — 조사에서 실제로 들은 문장을 한두 줄 그대로 옮깁니다. 이 줄이 나머지 다섯 줄이 지어낸 것이 아니라는 표시가 됩니다.

유형 갈래는 셋이고, 셋을 가르는 기준은 근거의 유무와 그리는 대상입니다.

1. 프로토 페르소나 — 조사를 하기 전에 팀이 지금 알고 있는 것만으로 먼저 그려 보는 판입니다. 회의실에서 두 시간이면 한 장이 나옵니다. 값어치는 정확함이 아니라 무엇을 모르는지가 드러난다는 데 있습니다. 네 명이 각자 그린 판에서 사용자의 팀 규모가 3명과 40명으로 갈리면, 다음 조사에서 제일 먼저 확인할 것이 정해집니다. 어디까지나 가정이라 조사 결과가 오면 지우고 다시 그립니다. 그래서 문서 맨 위에 조사 전에 그린 판이라는 표시를 달아 두는 것이 보통입니다.
2. 사용자 페르소나 — 제품을 직접 여는 사람을 그린 판입니다. 매일 문서를 만들고 댓글을 달고 초대장을 보내는 쪽이라, 화면을 어떻게 짤지와 어떤 기능을 먼저 만들지가 이 판에 달려 있습니다. 대부분의 팀이 페르소나라고 말할 때 가리키는 것이 이쪽입니다.
3. 바이어 페르소나 — 돈을 쓸지 말지 정하는 사람을 그린 판입니다. 기업에 파는 제품에서는 이 사람이 제품을 하루에 5분도 안 쓰는 경우가 흔합니다. 매일 쓰는 사람은 편집 화면이 빠른지를 보지만, 결제를 승인하는 사람은 보안 검토를 통과하는지와 기존 결재 절차에 맞는지를 봅니다. 두 판을 하나로 합치면 화면은 좋은데 계약이 안 되거나, 계약 조건은 갖췄는데 아무도 안 쓰는 제품이 나옵니다. 개인에게 파는 제품에서는 두 사람이 같은 사람이라 한 장으로 끝납니다.

세 유형은 순서로 이어집니다. 조사가 없는 상태에서는 프로토 페르소나로 가정을 적어 두고 시작하고, 사람을 만나 재료가 모이면 사용자 페르소나로 바꿔 씁니다. 파는 쪽과 쓰는 쪽이 다른 제품이라면 그때 바이어 페르소나를 한 장 더 만듭니다. 장 수는 적을수록 좋습니다. 여섯 장을 만들어 두면 회의에서 어느 장을 기준으로 정할지부터 다시 다퉈야 해서, 결국 아무 장도 쓰이지 않습니다. 두세 장에서 멈추고 나머지는 그 장의 변형으로 다룹니다.

만드는 사람과 읽는 사람도 알아 둘 만합니다. 초안은 조사를 직접 돌린 프로덕트 매니저나 디자이너가 잡고, 세일즈와 고객 응대 쪽이 자기가 만난 고객과 맞는지 검토합니다. 읽는 쪽은 더 넓습니다. 화면을 짜는 디자이너, 문구를 쓰는 사람, 우선순위를 정하는 회의, 광고 문구를 만드는 마케터가 모두 같은 장을 봅니다. 그래서 페르소나는 조사 보고서와 따로 관리합니다. 보고서는 서른 장이라 아무도 다시 열지 않지만 페르소나는 한 장이라 회의실 벽에 붙습니다. 대신 보고서 쪽에는 이 한 장이 어느 인터뷰에서 나왔는지 되짚을 수 있는 자리를 남겨 둡니다.

재료는 이 세 유형 바깥에서 옵니다. 사용자 리서치가 새로 만나 얻은 이야기를 주고, 이미 쌓인 불만과 요청은 고객의 소리에서 가져옵니다. 완성된 페르소나는 다시 다른 문서의 재료가 됩니다. 고객이 제품을 알게 되고 써 보고 떠나기까지의 흐름을 한 줄로 그리는 고객 여정 지도는 그 줄을 걸어갈 주인공 자리에 페르소나를 넣고 시작합니다.

"이번 기능은 도현이 쓸 기능이 아니라 승인만 하는 쪽이 볼 기능이에요."

만들려는 것의 대상이 매일 쓰는 사람이 아니라 결제를 정하는 사람이라는 지적입니다.

"그건 페르소나에 없는 얘기인데요. 어디서 나온 건가요?"

지금 나온 주장이 조사 근거가 있는지 아니면 짐작인지 묻는 말입니다.

"지금 페르소나는 작년에 만든 거라 팀 규모 부분은 못 믿습니다."

문서가 오래돼서 일부 줄을 근거로 쓸 수 없다는 경고입니다.

페이지덱이 페르소나를 다시 그린 것은 유료 전환이 막힌 분기였습니다. 그전까지 팀이 쓰던 장은 프리랜서 한 명뿐이었습니다. 무료 사용자 대부분이 혼자 쓰는 사람이었으니 자연스러운 선택이었는데, 돈을 내는 쪽은 팀 단위 계약이라 그 장에는 결제를 정하는 사람이 아예 없었습니다.

지현이 사용자 여덟 명과 수아가 들고 온 계약 기록 다섯 건을 같이 놓고 다시 묶었더니 판이 둘로 갈렸습니다. 매일 문서를 만드는 실무자와, 도구를 도입할지 정하고 한 달에 한 번 사용량만 확인하는 팀장입니다. 민서가 두 장을 나란히 붙여 놓고 보니 지난 분기에 만든 기능 여섯 개가 전부 첫 번째 장만 보고 만든 것이었습니다. 팀장 쪽 장에서 나온 목표는 누가 얼마나 쓰는지 확인하는 것이었는데 제품에는 그걸 볼 화면이 없었습니다.

다음 분기에는 관리자 화면 하나를 먼저 만들었습니다. 두 장 중 한 장이 비어 있었다는 사실을 아는 데 반년이 걸렸습니다.

페르소나를 인구통계 프로필로 읽는 경우가 가장 많습니다. 양식에 나이와 성별과 사는 곳과 취미 칸이 있으니 그 칸을 채우는 것이 일이라고 생각하게 됩니다. 실제로 판단에 쓰이는 줄은 다른 쪽입니다. 32세 남성이고 등산을 좋아한다는 사실은 설정 화면을 어떻게 만들지 아무것도 정해 주지 않지만, 팀원 넷의 의견을 회의 전까지 한 장에 모아야 한다는 목표와 초대장을 받은 동료가 로그인 화면에서 되돌아간다는 막히는 지점은 다음에 만들 것을 바로 지목합니다. 취미 칸을 채우는 데 시간을 쓰고 목표와 막히는 지점을 한 줄로 끝내면, 그 장은 만든 날 이후로 아무도 열지 않습니다. 소비재가 아니라 업무 도구를 만드는 팀에서는 나이보다 그 사람이 회사에서 무엇을 책임지는지가 훨씬 많은 것을 정합니다.

한 번 만들면 끝나는 산출물로 읽는 오해도 흔합니다. 잘 만든 장은 벽에 붙여 두면 보기 좋고, 붙여 둔 뒤로는 손댈 이유가 없어 보입니다. 하지만 페르소나는 그 시점의 조사 결과를 굳혀 둔 것이라 조사가 낡으면 같이 낡습니다. 제품이 혼자 쓰는 사람에게서 팀 단위로 옮겨 가거나, 가격을 올려 고객층이 바뀌거나, 경쟁 제품이 생겨 사람들이 비교하며 들어오기 시작하면 벽에 붙은 장은 이미 다른 사람을 가리키고 있습니다. 그런데도 새로 들어온 사람은 그 장을 현재의 사실로 믿고 엉뚱한 자리를 고칩니다. 줄마다 언제 어느 조사에서 나온 내용인지를 적어 두면 반년 뒤에 어느 줄이 아직 유효하고 어느 줄이 짐작으로 남았는지가 갈립니다.