심리적 안전감

같은 회사, 비슷한 경력의 두 팀이 전혀 다른 결과를 내는 일이 오래 설명되지 않았습니다. 사람을 따로 떼어 보면 양쪽 다 괜찮은데, 한쪽은 문제를 일찍 발견하고 다른 쪽은 늘 늦게 발견했습니다.

차이는 말이 오가는 양이었습니다. 배포 전날 이상한 로그를 본 개발자가 아무 말도 하지 않는 장면이 반복되면 결과가 그렇게 갈립니다. 말하지 않은 이유는 게으름이 아닙니다. 착각일지도 모르는데 괜히 일정을 흔드는 사람이 되고 싶지 않고, 이 정도는 알아야 하는 것 아니냐는 반응을 들을 수도 있어서입니다. 세 시간 뒤에 장애가 나고, 회고에서 왜 말하지 않았느냐는 질문이 나옵니다. 그 질문을 받은 다음부터 그 사람은 확실하지 않은 것을 더 말하지 않습니다.

회의에서도 같은 일이 벌어집니다. 결정에 반대하는 사람이 넷인데 손을 드는 사람은 없고, 회의가 끝난 뒤 복도에서 그 얘기가 나옵니다.

이것을 개인의 성격 문제로 보면 고칠 방법이 없습니다. 심리적 안전감이라는 말은 이 문제를 팀이 만드는 상태로 옮겨 놓으려고 쓰입니다. 같은 사람이 어떤 팀에서는 모른다고 묻고 어떤 팀에서는 입을 닫는다면, 고칠 대상은 사람이 아니라 팀입니다.

이 상태는 선언이 아니라 사건의 기록으로 만들어집니다. 처음 모른다고 말한 사람과 처음 이견을 낸 사람에게 무슨 일이 일어났는지가 나머지 사람들의 기준이 됩니다. 말해도 된다고 적어 둔 문서는 그 기록을 이기지 못합니다.

구성원이 실제로 재는 것은 네 가지입니다.

1. 모른다고 말할 수 있는지. 회의 중에 처음 나온 용어를 그 자리에서 물을 수 있는 상태입니다. 이게 막히면 사람들은 모르는 채로 고개를 끄덕이고, 두 주 뒤에 엉뚱한 결과물이 나옵니다.
2. 실수를 먼저 알릴 수 있는지. 자기가 만든 문제를 남이 발견하기 전에 스스로 꺼낼 수 있는 상태입니다. 30분 안에 알려진 장애와 이틀 뒤에 드러난 장애의 복구 비용은 같지 않습니다.
3. 이견을 낼 수 있는지. 결정이 내려지는 자리에서 반대를 말할 수 있는 상태입니다.
4. 안 될지도 모르는 것을 제안할 수 있는지. 실패한 시도가 그 사람의 평판에 남지 않는다고 느끼는 상태입니다.

관리자가 하는 일은 대개 넷입니다.

1. 먼저 모른다고 말합니다. 팀에서 가장 높은 사람이 모르겠다고 말한 적이 없으면 아래에서도 아무도 말하지 않습니다.
2. 나쁜 소식을 빨리 가져온 것을 그 자리에서 구분해 말합니다. 실수와 늦은 보고를 한 덩어리로 다루면 다음부터 보고가 늦어집니다.
3. 반대 의견을 회의록에 이름과 함께 남깁니다. 말한 사람이 손해를 보지 않았다는 증거가 됩니다.
4. 결정의 이유를 공개합니다. 왜 그렇게 정했는지를 알면 다음에 다른 사람이 같은 판단을 할 수 있습니다.

기준을 낮추는 것과는 다릅니다. 안전감이 높고 요구 수준도 높은 팀이 가장 많은 것을 해냅니다. 요구만 높고 안전감이 낮으면 사람들이 문제를 숨긴 채 버팁니다. 투명성과 자율성이 형식으로만 남는 것도 이 때문입니다. 자료를 다 열어 둬도 질문했다가 무능해 보일까 봐 아무도 묻지 않고, 방법을 맡겨도 틀리면 혼자 책임질 것 같으니 허락을 받으러 옵니다.

실수의 비용이 큰 일에서 가장 먼저 씁니다. 운영과 배포가 그렇습니다. 장애를 사람이 아니라 구조로 보게 설계하는 책임 추궁 없는 회고가 이 개념을 절차로 옮긴 형태입니다. 누가 잘못 눌렀는지를 묻는 대신 그 버튼을 잘못 누를 수 있게 만들어 둔 조건을 찾습니다.

정보가 여러 사람에게 흩어져 있는 결정에서도 씁니다. 제품 결정 회의에서 가장 중요한 사실을 아는 사람이 가장 조용한 사람일 때가 있습니다. 반대하되 따른다는 결정 전에 이견을 다 꺼내고 결정 뒤에는 함께 실행하자는 약속인데, 앞쪽 절반이 안전감 없이는 작동하지 않습니다.

지금 상태는 조직 몰입도 조사의 문항으로 봅니다. 실수를 말해도 괜찮은지를 팀별로 나눠 보면 회사 평균이 아니라 어느 팀이 낮은지가 드러납니다. 낮아진 뒤에 나타나는 모습은 대개 회의의 침묵이고, 더 진행되면 정해진 몫만 하는 조용한 퇴사로 이어집니다.

"저는 이 부분 잘 모르겠어요. 설명 좀 해 주실 수 있어요?"

모른다는 말을 먼저 꺼내는 것 자체가 이 상태를 만드는 행동입니다.

"제가 어제 올린 설정 때문인 것 같아요. 지금 되돌리겠습니다."

문제를 남이 찾기 전에 본인이 꺼낸 상황입니다.

"결정은 그대로 가도 좋은데, 반대 의견은 회의록에 남겨 주세요."

이견을 말한 기록을 남겨 다음 판단의 재료로 쓰겠다는 뜻입니다.

페이지덱에서 지난 분기 장애 중 절반이 발생 하루 뒤에야 보고됐습니다. 지현이 조사 문항을 팀별로 갈라 보니 한 팀에서만 실수를 말해도 괜찮다는 항목이 낮았습니다. 그 팀 회고 기록의 절반이 누가 무엇을 놓쳤는지에 쓰여 있었습니다.

바꾼 것은 회고 양식 하나였습니다. 사람 이름을 적는 칸을 없애고, 그 조작이 가능했던 조건과 다음에 막을 장치를 적는 칸을 넣었습니다. 태오가 첫 회고에서 자기 배포 실수를 먼저 꺼냈습니다. 두 달 뒤 장애 보고는 평균 40분 안에 올라왔습니다.

분위기가 편하고 사이가 좋은 팀이 안전감이 높은 팀이라고 보는 경우가 많습니다. 겉모습이 비슷하니 그렇게 읽힙니다. 하지만 이 상태는 갈등이 없는 상태가 아니라 갈등이 드러나는 상태입니다. 불편할 말을 아무도 하지 않아 조용한 팀과, 이견이 회의 안에서 정리되는 팀은 밖에서 볼 때 둘 다 조용합니다. 그대로 두면 이견 없는 회의를 건강한 신호로 읽고, 문제는 복도에서 돌게 됩니다.

안전감을 책임을 묻지 않는 상태로 아는 것도 흔합니다. 사람을 탓하지 않는다는 말이 결과를 묻지 않는다는 말처럼 들려서입니다. 장애의 원인을 구조에서 찾는 것과 석 달째 목표를 못 채운 상태를 말하지 않는 것은 같은 일이 아닙니다. 그대로 두면 관리자는 성과가 낮은 상태를 지적하지 못하고, 구성원은 정당한 피드백에도 안전감을 해쳤다는 말을 붙이게 됩니다.