조직 문화

회사에는 규칙이 있습니다. 근무 시간, 휴가 신청 절차, 경비 처리 한도 같은 것들이 문서에 적혀 있습니다. 그런데 하루에 내리는 결정 중 그 문서에 답이 있는 것은 얼마 되지 않습니다. 회의에서 상사의 판단이 틀린 것 같을 때 말할지 말지, 다른 팀 자료를 볼 수 있게 열어 둘지 요청받을 때만 줄지, 마감이 촉박할 때 품질을 낮출지 일정을 미룰지 같은 것은 어느 규정에도 없습니다. 그런데도 한 회사 안에서는 이런 상황에 대한 답이 사람마다 크게 다르지 않습니다. 명시된 규칙보다 훨씬 넓은 범위를 덮는 무언가가 이미 작동하고 있다는 뜻입니다.

이 무언가에 이름이 없던 시절, 회사들은 그것을 분위기라고 불렀습니다. 분위기라는 말에는 손댈 수 없다는 뜻이 함께 들어 있습니다. 날씨처럼 주어지는 것이고 좋으면 다행이고 나쁘면 참는 것입니다. 그래서 같은 업종에서 비슷한 제품을 만드는 두 회사의 이직률이 세 배 차이 나도, 그 차이를 설명할 말이 없었습니다. 한쪽은 사람 운이 좋았다고 했고 다른 쪽은 요즘 사람들이 참을성이 없다고 했습니다.

페이지덱에서 이 문제가 처음 드러난 자리는 장애 대응 회의였습니다. 결제 기능이 40분 멈춘 사고를 두고 원인을 되짚는 자리에서, 태오가 배포 전에 이상한 점을 봤지만 말하지 않았다고 했습니다. 규원이 왜 말하지 않았냐고 묻자 태오는 확실하지 않았고 일정이 밀리는 게 더 큰 문제로 보였다고 답했습니다. 그 자리에 있던 누구도 태오에게 입을 다물라고 한 적이 없었습니다. 그런 규칙은 어디에도 없었습니다. 그런데 태오는 말하지 않는 쪽을 골랐고, 나중에 확인해 보니 같은 상황에서 같은 선택을 했을 사람이 개발팀에 여럿이었습니다.

조직 문화는 이 현상에 이름을 붙이고 다룰 수 있는 것으로 바꾸려고 만든 개념입니다. 핵심 장치는 관점을 뒤집은 데 있습니다. 사람들의 성향이나 세대를 설명의 원인으로 두는 대신, 회사가 그동안 내린 결정들이 사람들에게 무엇을 가르쳤는지를 봅니다. 상위 분야인 조직·인사가 사람의 입사부터 퇴사까지를 아홉 갈래로 나눌 때 문화가 그중 한 자리를 차지하는 이유도 여기 있습니다. 채용이 누구를 들일지 정하고 보상이 얼마를 줄지 정한다면, 문화는 들어온 사람이 아무도 보지 않을 때 무엇을 하는지를 정합니다.

조직 문화 아래 묶인 용어는 네 갈래입니다. 무엇을 기준으로 삼는지(구성), 그 기준이 지켜지려면 어떤 상태여야 하는지(환경), 지금 어떤 상태인지 어떻게 아는지(측정), 나빠지면 어떤 모습으로 나타나는지(위험)입니다. 앞의 둘이 만들려는 것을 정하고 뒤의 둘이 실제로 어떤지를 확인합니다.

구성은 판단의 기준을 문장으로 적어 두는 갈래로 하나가 있습니다. 핵심 가치는 결정이 갈릴 때 어느 쪽을 고를지 미리 정해 둔 회사의 신념입니다. 쓸모 있는 핵심 가치와 벽 장식으로 끝나는 핵심 가치를 가르는 기준은 하나입니다. 그 문장을 지키면 잃는 것이 있느냐입니다. 고객을 먼저 생각하자는 문장은 아무것도 포기하지 않으니 어떤 결정도 바꾸지 못하지만, 매출이 걸린 요청이라도 고객 데이터를 넘기지 않는다는 문장은 실제로 계약 하나를 잃게 만듭니다. 그렇게 잃어 본 회사에서만 이 문장이 다음 결정에 쓰입니다.

환경은 그 기준이 실제로 지켜질 수 있는 상태를 다루는 갈래로 넷이 있습니다. 각각이 서로 다른 장애물을 치웁니다.

1. 심리적 안전감 — 실수나 이견을 말해도 불이익이 없다고 느끼는 상태입니다. 넷 중 가장 먼저 필요합니다. 이것이 없으면 나머지 셋이 형식으로만 남기 때문입니다. 자료를 다 열어 둬도 질문했다가 무능해 보일까 봐 아무도 묻지 않고, 자율을 줘도 틀리면 혼자 책임질 것 같으니 미리 허락을 받으러 옵니다.
2. 투명성 — 정보를 감추지 않고 공유하는 태도입니다. 판단에 필요한 재료를 모두가 갖게 하는 장치입니다. 이번 분기 매출이 목표의 몇 퍼센트인지, 왜 그 기능을 접기로 했는지를 아는 사람과 모르는 사람은 같은 회의에서 같은 결정을 내릴 수 없습니다. 다만 무엇을 열지 않을지도 함께 정해 둡니다. 개인 연봉이나 아직 확정되지 않은 인사는 열면 오히려 추측이 늘어납니다.
3. 자율성 — 어떻게 할지를 스스로 정할 수 있는 정도입니다. 무엇을 할지까지 마음대로 정한다는 뜻이 아니라, 목표는 함께 정하고 방법은 맡긴다는 뜻에 가깝습니다. 이달에 이탈률을 2퍼센트 낮추자는 목표는 위에서 오고, 그러려면 알림을 고칠지 온보딩을 고칠지는 팀이 정합니다.
4. 다양성·형평성·포용 — 다른 배경의 사람이 공정하게 일할 수 있게 하는 노력입니다. 세 단어가 각각 다른 일을 합니다. 다양성은 구성이 얼마나 섞여 있는지, 형평성은 기회와 보상이 같은 기준으로 주어지는지, 포용은 들어온 사람이 의견을 낼 자리를 갖는지입니다. 앞의 둘만 챙기고 셋째를 빼면 뽑기는 했는데 몇 달 뒤 그 사람들만 먼저 나가는 상태가 됩니다.

측정은 지금 상태를 숫자로 확인하는 갈래로 둘이 있습니다. 성격이 반대라 보통 함께 씁니다.

1. 조직 몰입도 조사 — 구성원의 만족과 몰입을 여러 항목으로 묻는 설문입니다. 상사에게 이견을 말하기 편한지, 다음 단계로 가는 길이 보이는지처럼 항목을 나눠 묻기 때문에 어디가 나쁜지까지 알 수 있습니다. 대신 문항이 서른 개를 넘기면 응답률이 떨어지고, 분기마다 돌리면 사람들이 지칩니다.
2. eNPS — 이 회사를 아는 사람에게 추천하겠느냐는 질문 하나로 계산한 점수입니다. 한 문항이라 자주 물을 수 있고 시간에 따른 변화를 보기 좋지만, 점수가 떨어진 이유는 알려 주지 않습니다. 그래서 eNPS 로 언제 나빠졌는지를 잡고 몰입도 조사로 어디가 나빠졌는지를 찾는 식으로 씁니다.

위험은 문화가 나빠졌을 때 실제로 나타나는 모습을 다루는 갈래로 둘이 있습니다. 둘 다 사람이 그만두기 전에 먼저 오는 신호입니다.

1. 번아웃 — 지속된 과부하로 의욕과 에너지가 고갈된 상태입니다. 일이 많아서만 오지 않습니다. 아무리 해도 끝이 보이지 않거나, 한 일이 어디에 쓰이는지 모를 때 더 빨리 옵니다. 그래서 야근이 적은 팀에서도 생깁니다.
2. 조용한 퇴사 — 그만두지는 않지만 정해진 몫만 하고 그 이상은 하지 않는 상태입니다. 겉으로는 아무 문제가 없어 보여 발견이 늦습니다. 지각도 없고 맡은 일도 제때 나오는데, 회의에서 의견이 사라지고 남의 일에 손을 대지 않습니다.

네 갈래는 한 줄로 이어집니다. 핵심 가치가 무엇을 고를지 정하고, 환경 넷이 그 선택을 실제로 할 수 있게 만들고, 측정 둘이 지금 어디쯤인지 알려 주고, 위험 둘이 무너지는 중임을 먼저 알립니다. 한 곳이 비면 나머지가 같이 멈춥니다. 가치가 없으면 환경을 갖춰 놔도 무엇을 위해 쓰는지가 없고, 측정이 없으면 나빠져도 대표만 모르고, 위험 신호를 읽지 못하면 이직률이라는 결과로만 뒤늦게 확인합니다.

"우리 핵심 가치에 솔직함이 있는데, 지난 분기에 솔직하게 말해서 곤란해진 사람이 있었는지 한번 봅시다."

문화를 선언이 아니라 실제 결정으로 확인하겠다는 제안입니다.

"이번 몰입도 조사에서 성장 항목만 12점 떨어졌어요. 다른 항목은 그대로입니다."

문제가 회사 전체가 아니라 한 영역에 있으니 거기부터 보자는 뜻입니다.

"컬처 핏이라는 말로 우리랑 비슷한 사람만 뽑고 있는 건 아닌지 걱정됩니다."

문화를 지킨다는 명분이 동질화로 흐르고 있다는 지적입니다.

페이지덱은 구성원이 45명이 되면서 문화를 처음 문서로 다뤘습니다. 계기는 좋은 회사를 만들자는 결심이 아니라 숫자였습니다. 그해 상반기 eNPS 가 31에서 4로 떨어졌는데, 같은 기간에 나간 사람은 두 명뿐이라 원인을 알 수 없었습니다. 몰입도 조사를 처음 돌리자 한 항목만 유독 낮게 나왔습니다. 문제를 발견했을 때 말하기 편한가라는 문항이었습니다.

규원이 관리자 넷을 모아 지난 두 분기에 누가 이견을 냈고 그 뒤에 무슨 일이 있었는지를 적어 보게 했습니다. 세 건이 나왔는데 셋 다 비슷했습니다. 이견을 낸 사람이 그 자리에서는 좋은 지적이라는 말을 들었고, 그다음 주에 그 문제를 확인하는 일이 그 사람에게 추가로 붙었습니다. 벌은 아니었습니다. 그런데 세 번 반복되자 개발팀에서는 문제를 먼저 말하면 일이 늘어난다는 것이 경험으로 굳었습니다.

지현이 제안한 조치는 문화 선언문을 다시 쓰는 것이 아니라 회의 진행 방식을 바꾸는 것이었습니다. 문제를 발견해 말한 사람에게 그 문제의 해결을 맡기지 않는다는 규칙 하나를 정했습니다. 다음 분기 조사에서 그 문항 점수가 돌아왔습니다. 벽에 붙은 문장은 그대로였고 바뀐 것은 회의 하나였습니다.

문화를 복지 제도와 같은 것으로 보는 경우가 가장 많습니다. 간식이 잘 갖춰져 있고 워케이션을 쓸 수 있으면 문화가 좋은 회사라고 부르는 식입니다. 이렇게 보이는 데는 이유가 있습니다. 복지는 눈에 보이고 채용 공고에 적을 수 있고 예산만 있으면 다음 달부터 시작할 수 있는 반면, 문화는 보이지 않고 적을 수도 없기 때문입니다. 하지만 두 가지는 다른 질문에 답합니다. 복지는 회사가 무엇을 주는지에 답하고, 문화는 곤란한 상황에서 사람들이 무엇을 하는지에 답합니다. 이 둘을 같게 보고 운영하면 예산만 쓰고 아무것도 바뀌지 않는 상태가 됩니다. 간식을 늘렸는데 이직률이 그대로인 회사는 대개 나가는 이유가 간식이 아니었던 회사입니다.

문화는 저절로 생기는 것이라 손댈 수 없다고 보는 것도 자주 어긋납니다. 사람이 모이면 분위기가 만들어지고 그건 관리 대상이 아니라는 생각입니다. 앞서 본 대로 문화가 규칙이 아니라 경험으로 쌓인다는 점을 보면 그렇게 느낄 만합니다. 그런데 그 경험을 만든 것은 회사가 내린 결정들입니다. 이견을 낸 사람에게 일이 더 붙는 것도, 실수를 보고한 사람이 다음 인사에서 밀리는 것도 누군가 내린 결정이고 바꿀 수 있는 결정입니다. 손댈 수 없다고 두면 나빠지는 방향으로만 굳습니다. 가장 오래 남은 사람의 방식이 기준이 되고, 그 방식과 맞지 않는 사람이 조용히 빠져나가면서 남은 사람들의 방식은 더 강해집니다. 그래서 3년쯤 지나면 아무도 고르지 않았는데 하나로 정해진 문화가 회사를 운영하게 됩니다.