램프업 기간

사람을 뽑으면 그다음 달부터 그만큼의 일이 더 처리된다고 계산하던 시절이 있었습니다. 페이지덱도 세일즈 두 명을 채용하면서 다음 분기 매출 목표를 그 인원에 맞춰 올렸습니다. 분기가 끝났을 때 두 사람이 만든 성과는 목표의 3할이었고, 기존 담당자였던 수아의 실적도 평소보다 낮았습니다.

두 번째 숫자가 이유를 말해 줍니다. 새로 온 사람은 첫 달에 성과를 내는 대신 주변 사람의 시간을 씁니다. 제품 설명을 다시 듣고, 고객 통화에 배석하고, 보낸 메일을 누군가에게 확인받습니다. 그 시간은 전부 기존 담당자의 시간이었습니다. 계획에는 두 명이 늘었다고만 적혀 있었고 그 비용은 적혀 있지 않았습니다.

반대 방향의 손실도 있었습니다. 새로 온 사람이 기대에 못 미친다는 인상이 두 달째에 굳어졌는데, 그 인상의 기준이 무엇인지 아무도 적어 두지 않았습니다. 두 달이면 되는 일인지 넉 달이 걸리는 일인지 모른 채로 판단한 것입니다.

램프업 기간은 이 구간을 숫자로 만들어 계획에 넣으려고 재는 값입니다. 사람이 합류한 날과 제 몫을 하게 된 날 사이를 재고, 그 값을 다음 채용 계획과 온보딩 개선에 씁니다.

합류일부터 도달일까지의 날수를 세고, 같은 역할로 들어온 사람 여럿의 값을 모아 중위값을 냅니다.

이 계산에서 어려운 곳은 날짜를 세는 쪽이 아니라 도달일을 정하는 쪽입니다. 제 몫을 한다는 말을 미리 숫자로 바꿔 두지 않으면 도달일을 아무도 특정할 수 없습니다. 그래서 역할마다 기준을 따로 적습니다. 세일즈라면 기존 담당자 평균 실적의 80퍼센트를 두 달 연속 내는 시점이고, 개발자라면 담당 기능 하나를 설계부터 배포까지 혼자 끝내는 시점이고, 고객 지원이라면 하루 처리 건수가 팀 평균에 닿는 시점입니다.

세 단계로 계산합니다.

1. 도달 기준을 숫자로 적습니다. 역할별로 한 문장씩이면 됩니다. 이 문장은 그 자리에 사람을 뽑기로 정할 때 같이 써 두는 편이 낫습니다. 합류한 뒤에 쓰면 이미 들어온 사람의 상태에 맞춰 기준이 움직입니다.
2. 사람마다 합류일과 도달일을 기록합니다. 도달일은 기준을 처음 충족한 날이 아니라 충족 상태가 유지되기 시작한 날로 잡습니다. 한 달 잘하다가 다음 달 떨어지면 아직 도달하지 않은 것입니다.
3. 최근 입사자 다섯 명 이상의 값을 모아 중위값을 냅니다. 평균을 쓰지 않는 이유는 한 사람 때문에 값이 크게 흔들리기 때문입니다. 88일·95일·102일·140일·210일이면 중위값은 102일인데 평균은 127일입니다. 210일 한 명이 평균을 25일 밀어 올린 셈입니다.

다섯 명이 안 되는 역할은 이 값을 아직 쓰지 않습니다. 두 명의 중위값은 그 두 명을 설명할 뿐입니다.

절대값에는 비교할 기준이 없습니다. 역할마다 도달 기준이 다르게 적혀 있으므로 세일즈의 100일과 개발자의 100일은 같은 값이 아닙니다. 대체로 세일즈는 3개월, 개발자는 2~3개월, 사람을 맡는 관리자는 6개월쯤을 흔한 구간으로 봅니다. 다른 회사 숫자와 견주는 것도 큰 의미가 없습니다. 도달 기준 문장이 서로 다르기 때문입니다.

볼 것은 두 가지입니다. 하나는 같은 역할 안에서의 편차입니다. 다섯 명이 88일에서 102일 사이에 모여 있으면 온보딩이 사람에 관계없이 같은 결과를 냅니다. 88일에서 210일로 흩어져 있으면 차이를 만든 것은 대개 사람이 아니라 과정입니다. 누구는 첫 주에 담당 고객을 받았고 누구는 3주를 기다렸는지, 붙여 준 선임이 있었는지를 봅니다.

다른 하나는 추세입니다. 지난해 입사자의 중위값이 120일이고 올해가 95일이면 그 사이에 바꾼 것이 실제로 들었다는 뜻입니다. 줄이는 수단은 대개 셋입니다. 첫 출근 전에 준비를 끝내는 프리보딩, 사소한 것을 물어볼 선임을 정해 두는 버디 제도, 그리고 구간별 목표를 미리 적어 둔 계획입니다. 버디는 업무를 가르치는 사람이 아니라 물어볼 상대로 정해 둔 선임입니다.

이 값을 목표로 세우지는 않습니다. "램프업을 60일로 줄이자" 는 문장은 도달 기준을 낮추는 쪽으로 가장 쉽게 달성됩니다. 기준을 80퍼센트에서 60퍼센트로 내리면 숫자는 그날 줄어들지만 실제로 자리 잡는 속도는 그대로입니다.

"세일즈 램프업이 100일이니까 3월에 뽑아도 2분기 목표에는 못 넣습니다."

숫자를 인력 계획의 전제로 쓰는 말입니다.

"이번 입사자 셋 중 한 명만 180일이 걸렸어요. 그 사람 문제인지 과정 문제인지 봐야 합니다."

편차가 큰 경우를 사람 탓으로 돌리지 않고 원인을 찾으려는 말입니다.

"도달 기준을 먼저 정해야 이 숫자가 의미가 있어요."

계산을 시작하기 전에 무엇을 도달로 볼지 합의하자는 요청입니다.

페이지덱은 세일즈 두 명을 겪은 뒤 기준 문장을 썼습니다. 기존 담당자 평균 월 실적의 80퍼센트를 두 달 연속 내는 시점을 도달일로 정했고, 그 뒤 입사자 다섯 명의 값이 88일에서 210일 사이로 나왔습니다.

210일이 걸린 사람의 기록을 보니 첫 3주 동안 담당 고객이 없었습니다. 배정을 기다리는 동안 제품 문서만 읽었고, 그 3주가 뒤의 모든 일정을 밀었습니다. 지금은 첫 주에 작은 고객 두 곳을 먼저 배정합니다.

램프업 기간을 줄이는 것이 언제나 좋다고 보는 오해가 가장 흔합니다. 값이 작으면 온보딩이 잘 돌아간다는 뜻처럼 보입니다. 그런데 이 값은 도달 기준을 어떻게 적었는지에 따라 얼마든지 움직입니다. 기준을 느슨하게 쓰면 숫자는 줄고 첫 6개월의 실제 성과는 그대로이거나 나빠집니다. 줄여야 하는 것은 숫자가 아니라 기다리는 시간이고, 그게 줄었는지는 첫 3주에 무엇을 배정했는지로 확인합니다.

램프업이 개인 역량 문제라고 보는 것도 오해입니다. 같은 자리에 들어온 사람의 값이 88일과 210일로 갈리면 사람 차이로 읽기 쉽습니다. 실제로 그 차이를 만드는 절반 이상은 회사 쪽 조건입니다. 계정이 첫날 준비됐는지, 붙여 준 선임이 있었는지, 담당을 언제 받았는지입니다. 이 오해를 그대로 두면 회사는 고칠 수 있는 것을 고치지 않고 다음 채용에서 같은 결과를 반복합니다.