입사 온보딩

한동안 새로 온 사람이 자리를 잡는 일은 본인의 몫으로 여겨졌습니다. 첫날 자리를 안내받고 인사 서류에 서명하면 그다음부터는 알아서 묻고 알아서 배우는 것이 당연했습니다. 눈치 빠른 사람은 빨리 적응하고 그렇지 않은 사람은 느리게 적응하는데, 그 차이를 회사가 만든 조건이 아니라 개인의 성향으로 설명했습니다.

첫 주의 풍경은 대개 이랬습니다. 노트북이 준비되지 않아 첫 이틀을 남의 자리에서 보내고, 사흘째에 장비를 받아도 개발 환경을 세팅할 권한이 없어 또 하루를 기다립니다. 문서가 어디 있는지 물어보고 싶은데 옆자리 사람이 바빠 보여 말을 못 겁니다. 일주일 뒤 관리자가 "적응은 좀 되세요" 하고 물으면 "네, 괜찮습니다" 라고 답하는 것 말고 할 말이 없습니다. 실제로는 그 주에 한 일이 거의 없는데도 그렇습니다.

이 방식이 버티지 못하게 된 이유는 셋입니다. 첫째로 사람을 뽑는 비용이 커졌습니다. 공고를 올리고 면접을 돌리고 합류 조건을 맞추는 데 몇 달이 들어가는데, 그렇게 들어온 사람이 석 달 안에 나가면 그 몇 달이 통째로 사라집니다. 둘째로 제품 하나를 만드는 데 필요한 배경 지식이 늘었습니다. 코드를 읽는 것만으로는 왜 이 구조가 이렇게 됐는지 알 수 없고, 그 사정을 아는 사람에게 물어야 합니다. 셋째로 자리가 흩어졌습니다. 재택과 사무실이 섞이면서 어깨너머로 주워듣던 것이 사라졌고, 묻지 않으면 아무것도 전해지지 않는 상태가 됐습니다.

세 가지가 겹치면서 첫 석 달의 결과가 회사 사정에 크게 좌우된다는 것이 분명해졌습니다. 같은 경력을 가진 두 사람이 다른 회사에 들어가 한쪽은 3주 만에 기능 하나를 맡고 다른 쪽은 두 달째 문서만 읽고 있다면, 그 차이는 두 사람이 아니라 두 회사에서 나온 것입니다.

그래서 적응을 개인에게 맡기지 않고 회사가 미리 짜 두는 쪽으로 옮겨 갔습니다. 첫날 무엇을 받고, 첫 주에 누구를 만나고, 첫 달에 무엇을 해내면 되는지를 사람마다 다시 고민하지 않도록 정해 둡니다. 같은 자리에 열 번째 사람이 들어와도 첫 번째 사람과 같은 준비를 받게 만드는 것이 목적입니다.

조직·인사 축은 사람이 들어와 지내다 나가기까지를 아홉 갈래로 나눠 다루는데, 입사 온보딩은 그중 두 번째인 정착 자리입니다. 앞의 채용이 사람을 찾아 합류시키는 데까지를 맡고, 여기서부터는 이미 들어온 사람이 제 속도를 내게 만드는 일을 맡습니다. 둘 사이가 끊기면 잘 뽑아 놓고 잃는 일이 생깁니다.

입사 온보딩 아래에는 용어 다섯 개가 있습니다. 언제부터 시작하는지, 무엇으로 돕는지, 잘되고 있는지를 어떻게 재는지, 그리고 이 기간에 걸리는 제도가 무엇인지의 네 갈래입니다.

단계는 온보딩이 어느 시점부터 시작되는지를 다루는 갈래입니다.

1. 프리보딩 — 합류가 정해진 뒤 출근 첫날 전까지 미리 준비를 마치는 구간입니다. 장비를 주문하고, 계정을 만들어 두고, 첫 주 일정과 읽을 문서를 미리 보내고, 필요한 서류를 먼저 받아 둡니다. 첫날에 몰아서 하면 하루가 서류 작성과 계정 발급으로 끝나지만, 앞당겨 두면 그 하루를 사람을 만나고 제품을 보는 데 씁니다. 수락과 출근 사이의 몇 주 동안 연락이 끊기면 다른 곳으로 마음이 기우는 경우도 있어, 이 구간은 마음이 식지 않게 하는 역할도 합니다.

수단은 새로 온 사람을 실제로 돕는 장치를 다루는 갈래입니다. 하나는 사람을 붙여 주고, 다른 하나는 할 일을 정해 줍니다.

1. 버디 제도 — 선임 한 명을 짝으로 붙여 주는 제도입니다. 평가에 관여하지 않는 사람을 고르는 것이 관건입니다. 관리자에게는 묻기 어려운 것, 예컨대 이 채널에 이런 질문을 올려도 되는지, 회의에 안 들어가도 되는지 같은 것을 물을 상대가 필요하기 때문입니다. 보통 첫 한 달 동안 주 1회 30분 정도를 잡아 두고, 새로 온 사람이 먼저 묻지 않아도 짝 쪽에서 말을 겁니다. 짝에게도 무엇을 하는 자리인지 알려 줘야 굴러갑니다. 아무 안내 없이 이름만 붙여 두면 첫 주에 점심 한 번 먹고 끝나는 경우가 많습니다.
2. 30-60-90 플랜 — 입사 후 30일과 60일과 90일에 각각 무엇을 해내면 되는지 미리 적어 둔 계획입니다. 30일은 배우는 구간이라 문서를 읽고 사람을 만나고 제품을 써 봅니다. 60일은 작은 것부터 실제로 맡는 구간입니다. 90일은 맡은 영역에서 스스로 판단을 내리는 구간입니다. 새로 온 개발자라면 30일에 작은 버그 하나를 고쳐 올리고, 60일에 기능 하나를 맡고, 90일에 다른 사람의 코드를 리뷰하는 식으로 적습니다. 이 문서가 있으면 "제가 지금 잘하고 있는 건가요" 라는 질문에 답할 기준이 생깁니다. 관리자가 합류 전에 써 두고 첫 주에 함께 읽으며 조정하는 것이 보통입니다. 들어온 사람이 직접 쓰게 하면 회사 사정을 모르는 상태에서 목표를 잡게 되고, 대개 첫 달에 하기 어려운 것을 적습니다.

지표는 온보딩이 잘 굴러가는지를 숫자로 보는 갈래입니다.

1. 램프업 기간 — 합류한 사람이 제 몫을 하기까지 걸리는 기간입니다. 직군마다 기준을 미리 정해 둬야 셀 수 있습니다. 개발자는 첫 코드가 운영 환경에 올라간 날, 세일즈는 첫 계약을 따낸 날을 기준으로 잡는 식입니다. 이 숫자가 회사마다 다른 이유는 대개 사람의 실력이 아니라 준비의 차이입니다. 같은 경력의 개발자가 한 회사에서는 사흘, 다른 회사에서는 3주가 걸린다면 그 차이는 문서와 권한과 환경 설정에서 나옵니다. 다만 이 숫자를 짧게 만드는 것 자체를 목표로 잡으면 기준이 헐거워집니다. 첫 코드를 올린 날을 기준으로 삼자 오타 수정 한 줄을 첫 주에 올리게 하는 식으로 바뀌는 일이 생깁니다.

제도는 이 기간에 법과 계약으로 걸려 있는 장치를 다루는 갈래입니다.

1. 수습 기간 — 정식 채용 전에 서로 맞는지 확인하는 기간입니다. 근로계약에 적어 두고 보통 3개월로 잡습니다. 이 기간에도 근로자로서의 보호는 그대로 적용되고, 기간이 끝났다고 해서 회사가 아무 근거 없이 계약을 끝낼 수 있는 것은 아닙니다. 평가 기준과 그 결과를 언제 어떻게 알릴지 미리 정해 두지 않으면 서로 다른 기대를 품은 채 3개월이 지나갑니다. 새로 온 사람 쪽에서는 이 기간이 불안의 이유가 되기도 합니다. 중간 시점에 한 번 상태를 알려 주면 마지막 달에 처음 듣는 말이 생기지 않습니다.

네 갈래는 시간 순으로 맞물립니다. 프리보딩이 첫날 전을 맡고, 버디 제도와 30-60-90 플랜이 첫 90일을 채우고, 램프업 기간이 그 결과를 숫자로 남기고, 수습 기간이 같은 구간에 계약상의 판단 시점을 겹쳐 둡니다. 하나만 빠져도 티가 납니다. 계획서만 있고 물어볼 사람이 없으면 문서는 읽히지 않고, 사람만 붙여 주고 목표가 없으면 짝끼리 안부만 묻다 한 달이 지나갑니다.

"다음 주 입사자 프리보딩 어디까지 됐어요? 노트북이랑 계정만 확인해 주세요."

첫날 전에 끝냈어야 할 준비가 남아 있는지 확인하는 말입니다.

"이번 분기 램프업 기간이 6주에서 4주로 줄었어요."

새로 온 사람이 제 몫을 하기까지 걸린 시간이 짧아졌다는 뜻이고, 대개 준비가 나아졌다는 신호로 읽습니다.

"온보딩 문서가 반년째 그대로예요. 지난주 입사자가 세 군데에서 막혔습니다."

문서가 낡아 지금 구조와 맞지 않는다는 지적입니다.

페이지덱은 반년 사이에 개발자 네 명과 디자이너 한 명을 새로 뽑으면서 이 과정을 처음 문서로 만들었습니다. 그전에는 태오가 새로 온 사람 옆에 붙어 하루씩 설명해 주는 방식이었는데, 같은 설명을 네 번 하게 되자 그 시간이 한 주 분량으로 불어났습니다.

지현이 먼저 한 일은 새 문서를 쓰는 것이 아니라 마지막 입사자에게 어디서 막혔는지 묻는 것이었습니다. 답은 셋이었습니다. 개발 환경 설정 문서가 반년 전 구조를 기준으로 쓰여 있었고, 어느 채널에 무엇을 물어야 하는지 아무 데도 적혀 있지 않았고, 첫 2주 동안 무엇을 해내면 되는지 몰라 계속 눈치를 봤다는 것입니다.

세 가지에 각각 하나씩을 붙였습니다. 환경 설정 문서는 새로 온 사람이 직접 고치게 했습니다. 막힌 사람이 고쳐야 다음 사람이 같은 곳에서 막히지 않기 때문입니다. 채널 안내는 프리보딩 메일에 넣었고, 첫 90일 계획은 관리자가 합류 전에 써 두게 했습니다. 민서가 합류했을 때 첫날 오후에 디자인 파일을 열어 볼 수 있었던 것은 이 셋이 앞당겨진 결과입니다. 문서를 새로 쓰는 데 든 시간은 반나절이 되지 않았습니다. 오래 걸린 쪽은 무엇이 막혔는지 알아내는 일이었고, 그 답은 이미 회사 안에 있었습니다. 지난 입사자 네 명에게 물어보기 전까지 아무도 그 셋을 문제로 적어 두지 않았을 뿐입니다.

입사 온보딩을 첫날 오리엔테이션과 같은 말로 쓰는 경우가 가장 흔합니다. 회사 소개를 듣고 서류에 서명하고 자리를 안내받는 그 하루가 눈에 보이는 전부라 그렇게 굳어집니다. 하지만 첫날에 하는 일은 대부분 행정 처리이고, 정작 새로 온 사람이 막히는 곳은 둘째 주와 셋째 주에 나옵니다. 하루짜리로 여기면 그 하루만 잘 준비하고 그다음은 다시 개인의 몫으로 돌아갑니다. 그 결과는 첫날 만족도는 높은데 한 달 뒤에도 혼자 헤매는 상태입니다. 첫날은 정보를 가장 많이 주는 날이 아니라 가장 적게 주어야 하는 날에 가깝습니다. 하루에 열 명을 소개받고 제도를 여섯 개 듣고 나면 그중 남는 것은 거의 없습니다.

인사 담당자가 챙기는 일이라고 여기는 것도 흔한 오해입니다. 계약서와 계정과 장비를 인사 쪽에서 처리하니 나머지도 그쪽 일처럼 보입니다. 그렇지만 새로 온 사람이 실제로 필요로 하는 것은 이 팀이 지금 무엇을 왜 하고 있는지, 누구에게 무엇을 물어야 하는지, 첫 달에 무엇을 해내면 되는지입니다. 셋 다 인사 담당자가 아는 정보가 아닙니다. 인사 쪽이 준비하는 것은 틀이고, 그 안을 채우는 것은 그 사람이 속한 팀의 관리자와 동료입니다. 이 구분이 흐려지면 계정은 첫날 다 열려 있는데 무슨 일을 해야 하는지는 2주째에도 모르는 상태가 됩니다.