스위치 인터뷰

왜 이 제품을 쓰느냐고 물으면 대개 그 자리에서 만들어진 이유가 돌아옵니다. 화면이 깔끔해서라거나 협업이 편해서라는 답입니다. 거짓말을 하는 것이 아니라, 몇 달 전의 결정을 지금의 만족으로 설명하는 것이 사람에게 자연스러운 일이라서 그렇습니다. 문제는 그 답으로는 다음에 무엇을 만들지가 정해지지 않는다는 점입니다.

페이지덱에서 그런 목록이 한 번 나왔습니다. 수아가 최근에 계약한 고객 여덟 곳에 왜 페이지덱을 골랐는지 물었고, 여덟 곳이 거의 같은 문장을 돌려줬습니다. 규원이 그러면 3년 동안 쓰던 도구를 왜 하필 지난달에 바꿨는지 되물었습니다. 그 질문에는 전혀 다른 답이 나왔습니다. 분기 보고 회의에서 옛 자료를 띄웠다가 틀린 숫자를 읽은 일이 있었다는 이야기였습니다.

스위치 인터뷰는 그 차이를 이용하는 방법입니다. 지금 왜 만족하는지를 묻는 대신 언제 무엇 때문에 옮겼는지를 묻습니다. 기억이 아직 남아 있는 사람에게 시간을 거꾸로 되짚게 해서, 결정이 실제로 일어난 순서를 복원합니다.

최근에 갈아탄 사람을 찾는 데서 시작합니다. 결제나 도입이 90일 안쪽인 계정을 고르는 것이 기준선입니다. 그보다 오래되면 그날의 장면이 지워지고 매끈한 이유만 남습니다.

절차는 여섯 단계입니다.

1. 대상을 고릅니다. 갈아탄 지 90일 안쪽이고, 결정에 관여한 사람이어야 합니다. 도입 후에 합류한 사용자는 그 순간에 없었습니다.
2. 시작점을 결정한 날로 잡고 거꾸로 걷습니다. 결제한 날 오전에 무슨 일이 있었는지부터 묻고, 그 앞의 일주일, 그 앞의 한 달로 거슬러 갑니다.
3. 네 가지 힘을 채웁니다. 쓰던 것에서 밀어내는 불편, 새것이 끌어당기는 기대, 그대로 두고 싶은 습관, 옮겼다가 잘못될까 하는 불안입니다. 앞의 둘만 커도 사람은 움직이지 않습니다.
4. 망설인 대목을 캐냅니다. 결정을 미룬 날이 며칠이었는지, 무엇을 확인하고 나서야 결제했는지를 묻습니다. 이 자리가 인터뷰에서 가장 값이 나갑니다.
5. 견준 상대를 적습니다. 경쟁 제품만 나오는 것이 아닙니다. 표 계산 파일이나 아무것도 하지 않기가 실제 경쟁 상대로 올라오는 일이 흔합니다.
6. 들은 것을 세 겹으로 갈라 적습니다. 끝내야 하는 과업인 기능적 잡, 그 과정에서 느끼고 싶은 것인 감정적 잡, 남에게 어떻게 보이고 싶은지인 사회적 잡입니다. 이 셋을 한 문장으로 묶은 것이 잡 스토리입니다.

묻는 방식에 요령이 하나 있습니다. 의견을 묻지 않고 장면을 묻습니다. 어떤 기능이 필요했느냐고 묻는 대신 그날 그 화면을 누구와 같이 보고 있었는지, 바꿔야겠다는 말을 처음 누구에게 했는지를 묻습니다. 시각과 장소와 사람이 붙은 질문에는 지어낸 답이 나오기 어렵습니다.

이미 갈아탄 사람이 있는 시장에서 씁니다. 대체하는 방법이 이미 있고 사람들이 그 사이를 오가는 제품이라면 캐낼 장면이 남아 있습니다. 계약은 늘어나지 않는데 이유를 모를 때, 특히 시연까지는 잘 되고 결제에서 멈출 때 먼저 꺼내는 방법입니다. 걸려 있는 것이 기능이 아니라 불안이나 습관인 경우가 많고, 그 둘은 이 인터뷰에서만 드러납니다.

맞지 않는 자리는 셋입니다.

1. 아무도 아직 쓰지 않는 새 범주. 갈아탄 사람이 없으면 되짚을 순간도 없습니다.
2. 결정의 순간이 흐릿한 제품. 무료로 가볍게 들어와 몇 달 뒤에 결제하는 흐름이면 언제 마음을 정했는지를 본인도 모릅니다.
3. 비율을 알고 싶을 때. 여덟 명에게 들은 이야기로는 그 일이 전체에서 얼마나 흔한지를 말할 수 없습니다.

한계도 둘 있습니다. 첫째는 기억이 다시 만들어진다는 것입니다. 날짜와 그날 주고받은 메일, 당시 쓰던 문서 같은 단서를 함께 놓고 물어야 장면이 제자리로 돌아옵니다. 둘째는 갈아탄 사람만 만난다는 것입니다. 옮긴 사람 여덟 명의 이야기에는 검토하다 그만둔 사람들의 이유가 한 줄도 없습니다. 그래서 견적까지 받고 옮기지 않은 쪽을 두세 명 섞어 만나는 편이 낫습니다.

"결제한 날 오전에 무슨 일이 있었어요? 그날 누구와 그 얘기를 했는지부터 들려주세요."

지금의 만족이 아니라 결정이 일어난 장면을 복원하려는 질문입니다.

"좋았던 점보다 망설였던 이유가 더 급합니다. 그게 전환이 멈추는 자리예요."

칭찬은 다음 결정을 바꾸지 못하고 주저한 대목은 바꾼다는 뜻입니다.

"이 고객이 견준 상대는 우리 경쟁 제품이 아니라 표 계산 파일이었어요."

무엇과 비교해 값어치를 설명해야 하는지가 달라진다는 말입니다.

지현과 수아가 최근 계약한 여덟 곳을 다시 만났습니다. 밀어낸 힘은 여덟 곳 중 다섯에서 같은 모양으로 나왔습니다. 최신본이 어느 파일인지 몰라 회의에서 지난 자료를 띄운 일입니다. 끌어당긴 힘은 한 화면에서 같이 고칠 수 있다는 기대였는데, 이건 이미 알고 있던 내용이었습니다.

새로 나온 것은 불안 쪽이었습니다. 여덟 곳 모두가 3년 치 문서를 옮기는 데 며칠이 걸리는지, 옮기다 잃어버리지는 않는지를 결제 전에 물어봤다고 했습니다. 그래서 그 분기에 만든 것은 새 편집 기능이 아니라 기존 문서를 통째로 가져오는 도구와, 첫 이관을 수아 쪽에서 대신 해 주는 절차였습니다. 시연 뒤에 결제까지 가는 비율이 그 분기에 눈에 띄게 올랐습니다.

고객 인터뷰의 다른 이름으로 읽는 경우가 가장 많습니다. 한 사람을 한 시간 만나 이야기를 듣는 모양이 같아서 그렇게 보입니다. 다른 것은 대상과 시점입니다. 이쪽은 최근에 갈아탄 사람만 만나고, 묻는 것은 제품 경험 전체가 아니라 결정 하나의 전후입니다. 이 차이를 지우면 질문이 평소 쓰는 방식으로 흘러가고, 무엇이 결정을 만들었는지는 그대로 남지 않습니다.

좋았던 점을 모으는 자리로 읽는 것도 흔합니다. 고른 이유를 듣는 인터뷰이니 칭찬이 나올 것이라 기대하기 때문입니다. 그런데 칭찬은 이미 만든 것에 대한 확인이라 다음 분기 목록을 바꾸지 못합니다. 바꾸는 쪽은 망설인 대목입니다. 여덟 명이 결제 전에 같은 것을 확인하려 했다면 아직 결제하지 않은 사람들은 지금도 그 자리에 서 있습니다.