무늬만 애자일

애자일이 퍼지면서 도입은 쉬워졌습니다. 회의 이름과 보드는 반나절이면 그대로 옮길 수 있습니다. 매일 아침 15분 모이는 자리를 만들고, 2주짜리 주기를 끊고, 할 일과 하는 중과 끝난 일로 열을 나눈 판을 붙이면 겉모습은 완성됩니다.

옮겨지지 않는 것은 권한입니다. 무엇을 뺄지 팀이 정할 수 있는가, 회고에서 나온 개선안을 다음 주기에 실제로 넣을 수 있는가, 막혔다고 말한 사람이 불이익을 받지 않는가. 이 셋은 조직도와 평가 방식에 걸려 있어서 보드처럼 붙였다 뗄 수 없습니다.

그래서 형식만 갖춘 팀이 흔해졌는데 그 상태를 부를 이름이 없었습니다. 페이지덱에서도 데일리 스크럼을 석 달 돌린 뒤 태오가 "이거 왜 하는 거예요" 라고 물은 적이 있습니다. 매일 아침 여섯 명이 돌아가며 어제 한 일을 말했고 지현이 받아 적었습니다. 막힌 것을 말한 사람은 석 달 동안 한 명도 없었습니다. 회의는 규정대로 열렸지만 그 자리에서 아무 일도 일어나지 않았습니다.

이름이 없으면 그런 대화가 매번 처음부터 시작됩니다. 누구는 회의가 많다고 하고 누구는 팀이 게으르다고 합니다. 무늬만 애자일이라는 말은 그 상태를 한 단어로 잡아 두고 어디를 봐야 하는지를 가리키려고 생겼습니다.

눈에 보이는 것부터 베끼고 권한은 그대로 둔다는 한 가지 순서로 생깁니다. 형식마다 잃는 속이 정해져 있어서 증상도 반복됩니다.

1. 데일리 스크럼이 상태 보고로 바뀝니다. 원래 목적은 막힌 곳을 빨리 드러내 그날 안에 치우는 것인데, 관리자가 앉아 받아 적기 시작하면 아무도 막혔다고 말하지 않습니다. 말하면 일을 못 하는 사람으로 보이기 때문입니다. 심리적 안전감, 즉 실수나 이견을 말해도 불이익이 없다고 느끼는 상태가 없으면 이 회의는 반드시 이 모양이 됩니다.
2. 회고가 감상 나누기로 끝납니다. 일하는 방식을 고치자고 여는 자리인데, 나온 개선안이 다음 주기 계획에 들어가지 않으면 두세 번 만에 사람들이 말을 아낍니다. 같은 항목이 넉 달째 올라오는 회고록이 그 증거입니다.
3. 스프린트가 마감으로 바뀝니다. 고정 길이 주기는 원래 그 안에 담을 양을 팀이 조절하라고 끊어 둔 것입니다. 담을 양을 밖에서 정해 주면 주기는 2주마다 돌아오는 마감이 되고, 다 못 끝낸 주는 야근으로 메웁니다.
4. 자기 조직화 팀이 이름만 남습니다. 어떤 순서로 어떻게 할지를 팀이 정하는 구조인데, 위에서 사람별로 할 일을 배분하면 옆자리가 막혔을 때 도울 이유가 사라집니다. 각자 자기 몫만 끝내면 되기 때문입니다.

네 증상은 따로 오지 않고 같이 옵니다. 권한이 없어서 생기는 일이라 뿌리가 하나이기 때문입니다. 그래서 회의 방식을 손보는 것으로는 잘 낫지 않습니다. 데일리 스크럼에서 관리자를 빼도 평가가 진척 속도로 매겨지는 한 사람들은 여전히 막혔다고 말하지 않습니다.

주로 진단하는 자리에서 씁니다. 회고나 조직 점검 자리에서 "우리가 무늬만 애자일 아닌가" 라고 물어 형식과 권한이 어긋난 지점을 찾습니다.

확인할 것은 대체로 넷입니다. 지난 세 번의 회고에서 나온 개선안 중 실제로 반영된 것이 몇 건인가, 이번 주기에 담을 양을 누가 정했는가, 최근 한 달 안에 막혔다고 먼저 말한 사람이 있는가, 주기 중간에 위에서 끼어든 요청이 몇 건인가. 넷 다 세어 볼 수 있는 값이라 감상보다 다투기 어렵습니다. 열여섯 건 중 두 건이 반영됐다는 문장은 회의가 형식적이라는 말보다 반박하기 어렵고, 어디를 고쳐야 하는지까지 같이 알려 줍니다.

이직을 고려하는 사람이 면접에서 확인할 때도 씁니다. 애자일로 일한다는 회사에 "지난 회고에서 나온 개선안이 뭐였고 반영됐나요" 라고 물어 보면 형식만 있는 팀은 대개 답을 못 합니다. 회고를 안 한다는 답보다 회고는 여는데 무엇이 나왔는지 기억나지 않는다는 답이 더 나쁜 신호입니다.

한 가지 주의가 있습니다. 이 말을 사람 탓으로 쓰면 그 순간 쓸모가 사라집니다. 팀을 무늬만 애자일이라고 부르는 것은 진단이 아니라 판정이고, 판정을 받은 팀은 다음부터 문제를 감춥니다. 가리켜야 할 것은 팀이 아니라 권한이 끊긴 자리입니다.

"데일리 스크럼을 석 달 했는데 막혔다는 얘기가 한 번도 안 나왔어요."

회의는 돌아가는데 목적은 죽었다는 신호입니다.

"회고에서 나온 걸 다음 스프린트에 못 넣으면 그냥 감상 나누기예요."

개선안이 계획에 반영될 자리가 없다는 지적입니다.

"2주 주기인데 매주 위에서 새 요청이 꽂혀요. 이게 스프린트인가요."

주기를 끊어 둔 이유 자체가 무력화됐다는 뜻입니다.

페이지덱은 태오의 그 질문 뒤에 넉 달치 회고록을 펼쳐 놓고 세어 봤습니다. 열여섯 건의 개선안 중 다음 주기 계획에 들어간 것은 두 건이었습니다. 나머지 열네 건은 회고록에만 있었습니다.

규원이 물은 것은 왜 안 했느냐가 아니라 누가 넣을 수 있었느냐였습니다. 답은 아무도였습니다. 주기에 담을 항목은 분기 로드맵에서 내려왔고 개선안을 끼워 넣을 자리는 계획 어디에도 없었습니다. 그래서 고친 것은 회의가 아니라 규칙이었습니다. 각 주기의 15퍼센트를 팀이 스스로 정하는 몫으로 비워 두기로 했고, 다음 회고부터 나온 개선안은 그 자리에 들어갔습니다.

애자일 자체가 원래 안 되는 방식이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 2년을 해 봤는데 나아진 게 없으니 방법론이 틀렸다는 결론이 자연스럽게 나옵니다. 하지만 그 2년 동안 실제로 도입된 것은 회의 일정과 보드뿐이었고, 애자일 선언이 말하는 것 가운데 어느 것도 시험대에 오른 적이 없습니다. 이렇게 결론 내린 조직은 대개 다음 해에 다른 이름의 방법론을 같은 방식으로 들여옵니다. 회의 이름만 바뀐 채로 2년이 더 지나갑니다.

회의가 너무 많은 게 원인이라고 읽는 것도 흔합니다. 증상이 회의 자리에서 드러나니 그렇게 보입니다. 실제로는 회의 수와 무관합니다. 매일 15분 회의를 없애면 시간은 아끼지만 막힌 것을 말할 자리도 같이 사라지고, 한 주 뒤에 같은 문제가 더 큰 모양으로 나타납니다. 줄여야 할 것이 있다면 회의가 아니라 그 자리에서 아무것도 정할 수 없게 만드는 구조입니다.