번아웃

이 상태에는 오랫동안 이름이 없었습니다. 잘하던 사람이 어느 날부터 눈에 띄게 처지면 게을러졌다거나 마음이 떴다고 정리됐고, 대응은 면담 한 번으로 끝났습니다. 이름이 없으니 원인을 찾을 자리도 없었습니다.

퇴사 면담에서 그 공백이 그대로 드러났습니다. "그냥 좀 지쳤어요" 라는 말을 듣고 나면 적을 칸이 마땅치 않아 개인 사유로 넘어갔고, 넉 달 뒤 같은 팀의 다른 사람이 같은 문장을 남기고 나갔습니다. 두 건이 한 원인에서 나왔다는 사실은 아무 기록에도 남지 않았습니다. 같은 자리에서 사람이 계속 바뀌는데도 팀의 문제로는 보이지 않은 겁니다.

번아웃은 그 상태에 이름을 붙여 개인의 성격이 아니라 일하는 조건 쪽을 보게 만든 말입니다. 세계보건기구는 2019년에 이 말을 질병이 아니라 직업 현상으로 정리했습니다. 아픈 사람이 생긴 게 아니라 관리되지 않은 만성 업무 스트레스가 사람에게 나타난 결과라는 뜻이고, 그래서 고칠 대상도 사람이 아니라 조건 쪽에 있습니다.

세 가지 모습이 겹쳐 나타납니다. 하나만 있으면 대개 다른 이름이 붙고, 셋이 같이 오면 번아웃이라고 부릅니다.

1. 에너지 고갈 — 주말을 통째로 쉬어도 월요일에 회복되어 있지 않습니다. 평소보다 더 자는데 더 피곤한 상태가 몇 주씩 이어집니다.
2. 일에 대한 거리감 — 전에는 신경 쓰이던 것이 아무렇지 않아집니다. 자기가 만든 화면에 불만이 올라와도 감정이 움직이지 않고, 회의에서 의견을 내는 대신 결정된 것만 받아 적게 됩니다.
3. 효능감 저하 — 예전에 하루면 하던 일이 사흘씩 걸리고, 그 사실이 다시 자신에 대한 평가로 돌아옵니다. 실력이 떨어진 게 아니라 판단에 쓸 여력이 남아 있지 않은 것인데, 본인은 대개 앞쪽으로 해석합니다.

순서가 있습니다. 대개 1번이 먼저 오고, 그 상태로 몇 달을 더 가면 2번이 따라옵니다. 3번까지 왔을 때는 휴가 며칠로 돌아오지 않는 지점을 이미 지난 경우가 많습니다.

원인은 일의 양 하나가 아닙니다. 같은 시간을 일해도 어떤 팀에서는 번아웃이 나고 어떤 팀에서는 나지 않습니다. 실제로 갈리는 조건은 넷 정도입니다. 방법을 스스로 정할 수 있는지(자율성), 한 일이 어디에 쓰였는지 보이는지, 들인 노력에 걸맞은 인정이 돌아오는지, 힘들다고 말해도 불이익이 없는지(심리적 안전감)입니다. 심리적 안전감은 실수나 이견을 말해도 불이익이 없다고 느끼는 상태를 말합니다. 네 가지가 갖춰져 있으면 바쁜 시기를 지나고도 사람이 남고, 하나라도 비어 있으면 평범한 업무량에서도 소모가 쌓입니다.

끝이 보이는지도 큽니다. 두 달짜리 크런치는 대체로 버텨 냅니다. 크런치는 출시를 앞두고 장시간 몰아 일하는 기간입니다. 같은 강도라도 언제 끝날지 정해지지 않았을 때 훨씬 빨리 무너집니다.

이 말이 실제로 오가는 자리는 회사 안에 네 군데쯤 있고, 이른 쪽부터 늦은 쪽까지 순서가 있습니다.

1. 1on1 — 관리자와 구성원이 정기적으로 갖는 개별 대화입니다. 신호가 가장 먼저 보이는 자리라, 격주로라도 이어 두면 앞에서 말한 세 모습 중 첫째와 둘째를 본인이 말하기 전에 알아챌 수 있습니다.
2. 조직 몰입도 조사 — 구성원의 만족과 몰입을 항목별로 묻는 설문입니다. 개인이 아니라 팀 단위로 번져 있는지를 확인하는 데 씁니다. 한 팀만 점수가 눈에 띄게 낮으면 사람 문제가 아니라 그 팀의 조건 문제일 가능성이 큽니다.
3. 회고 — 일하는 방식 자체를 돌아보고 고칠 점을 정하는 자리입니다. 매 주기 범위를 넘겨 담고 있다면 그 사실이 여기서 다뤄집니다. 조건을 실제로 바꿀 수 있는 자리가 여기라서, 대응이 개인 휴식으로만 끝나지 않으려면 이 자리가 필요합니다.
4. 퇴사 면담 — 가장 늦은 자리입니다. 여기서 처음 이 말을 듣는다면 앞의 셋이 제 몫을 못 한 것입니다.

일정을 정하는 자리에서도 쓰입니다. 출시를 앞두고 무리한 기간을 잡을 때 그 대가를 미리 말하는 근거가 되고, 반대로 지속 가능한 속도를 지키자는 주장의 근거도 됩니다. 지속 가능한 속도는 장기간 유지할 수 있는 작업 강도를 넘기지 않는다는 원칙입니다.

"이번 분기까지는 이 속도로 가는데, 그다음은 사람이 남아날지 봐야 합니다."

지금 강도가 한 분기 이상 이어지면 번아웃이 나온다는 경고입니다.

"휴가 다녀오시는 건 좋은데, 돌아와서 같은 상황이면 똑같아질 것 같아요."

쉬게 하는 것만으로는 해결되지 않고 업무 조건을 바꿔야 한다는 말입니다.

"요즘 회의에서 의견을 안 내시네요. 무슨 일 있으세요?"

거리감이 드러난 신호를 보고 먼저 물어보는 자리입니다.

페이지덱에서는 큰 출시를 두 번 연달아 치른 뒤에 이 말이 회의에 올라왔습니다. 디자이너인 민서가 회고에서 두 달째 같은 강도로 가고 있다는 점을 꺼냈고, 프로덕트 매니저인 지현이 다음 주기 범위를 3분의 1 줄였습니다. 대표인 규원은 같은 자리에서 다음 분기 출시 일정을 한 주 뒤로 옮겼습니다.

바꾼 것은 휴가가 아니라 일정과 범위였습니다. 사람을 쉬게 하는 조치는 이미 쌓인 피로를 덜어 주지만, 돌아올 자리가 그대로면 같은 일이 반복됩니다. 그래서 대응은 대개 두 겹으로 갑니다.

일을 많이 해서 생기는 것이라고 보는 경우가 가장 많습니다. 야근과 함께 오는 일이 잦으니 자연스러운 연결입니다. 하지만 실제로는 통제감이나 의미가 빠졌을 때 더 빨리 옵니다. 정시에 퇴근하는 팀에서도 결정이 매번 위에서 뒤집히고 만든 것이 어디에 쓰이는지 보이지 않으면 반년 안에 같은 상태가 나타납니다. 원인을 시간으로만 보면 대응도 시간으로만 나와서, 야근을 줄였는데 아무것도 달라지지 않는 결과가 됩니다.

쉬면 낫는다고 보는 것도 흔합니다. 피로가 눈에 보이는 증상이니 휴식이 답처럼 보입니다. 그런데 번아웃은 사람이 아니라 사람과 일 사이의 관계에서 온 것이라, 조건이 그대로인 자리로 돌아가면 대개 몇 주 만에 원래대로 돌아갑니다. 2주 휴가를 보내 놓고 범위도 일정도 그대로 두면, 회사는 조치를 했다고 기록하고 본인은 쉬어도 안 된다는 결론을 얻습니다. 뒤쪽이 더 나쁜 결과입니다.