목표 정렬

구성원이 열 명일 때는 이 일이 저절로 됩니다. 한 방에 앉아 있으니 무엇이 급한지 모두가 알고, 급한 것이 바뀌면 그날 안에 전해집니다.

인원이 마흔을 넘기면 달라집니다. 팀이 여섯 개로 갈리고 각 팀이 자기 일정을 갖게 되면서 분기 말에 이상한 장면이 나옵니다. 여섯 팀이 모두 자기 목표를 달성했다고 보고하는데 회사 숫자는 지난 분기와 같습니다. 디자인팀은 화면 개편을 끝냈고 개발팀은 속도를 30퍼센트 올렸고 마케팅팀은 방문자를 두 배로 늘렸는데, 유료로 전환한 팀 수는 그대로입니다. 각자 옳은 일을 했지만 같은 방향은 아니었던 것입니다.

반대쪽에서도 같은 문제가 보입니다. 개발자가 이번 분기에 무슨 일을 하는지는 아는데 그 일이 회사에 어떻게 닿는지를 설명하지 못합니다. 그러면 일의 순서를 스스로 정해야 하는 순간마다 기준이 없어서, 위에서 시킨 순서대로만 움직이게 됩니다. 목표 정렬은 이 두 가지를 한 번에 다루려고 만든 절차입니다.

전사 목표를 먼저 확정하고, 각 팀이 그중 자기 몫을 자기 언어로 적고, 개인이 팀 목표에서 자기 자리를 가져가는 순서로 내려갑니다.

1. 전사 목표를 분기 시작 전에 확정합니다. 두세 개로 줄이는 것이 여기서 할 일입니다. 여덟 개를 적으면 모든 팀이 그중 자기에게 편한 하나를 골라 붙을 수 있어서, 정렬했다는 모양만 남고 방향은 그대로 흩어집니다.
2. 팀이 자기 몫을 직접 적습니다. 전사 목표가 유료 전환이라면 개발팀은 결제 실패율을, 디자인팀은 가입 이후 첫 문서 생성률을 자기 목표로 잡는 식입니다. 위에서 쪼개 내려보내지 않고 팀이 먼저 적게 하는 이유는 하나입니다. 자기가 쓴 문장은 분기 중에 다시 읽히지만 받아 적은 문장은 그렇지 않습니다.
3. 팀끼리 맞물리는 자리를 맞춥니다. 마케팅팀의 목표가 방문자 두 배인데 그 방문자를 받는 가입 화면을 디자인팀이 6주 뒤에 내놓기로 했다면, 둘 중 하나는 날짜를 바꿔야 합니다. 이 확인을 빼면 분기 중반에 한 팀이 다른 팀을 기다리며 멈춥니다.
4. 개인 목표를 적을 때 이 일이 팀 목표의 어느 항목을 움직이는지 한 줄로 함께 적게 합니다. 결제 모듈 정리라고만 적으면 세 칸 내려온 그 일이 전환율과 어떻게 이어지는지 아무도 확인하지 못합니다. 결제 실패율을 낮추기 위한 결제 모듈 정리라고 적으면 그 일이 밀릴 때 무엇을 잃는지가 보입니다.
5. 분기 중에 한 번 다시 읽습니다. 전사 목표가 바뀌면 아래도 함께 바뀌어야 하는데, 이 단계가 없으면 위만 바뀌고 팀 목표는 분기 시작 때 적은 채로 남습니다.
6. 분기 말에는 위에서 아래로 한 번 읽어 내려갑니다. 팀 목표는 이뤘는데 전사 목표는 안 움직인 자리가 있으면 그 연결이 애초에 틀렸던 것이고, 다음 분기에 고쳐야 할 것은 팀이 아니라 그 연결입니다.

팀이 여럿이고 서로 기다릴 일이 많을 때 값이 큽니다. 인원이 늘어 한 회의에 다 들어가지 못하는 시점부터 필요해지고, 대개 목표 하나에 그것을 확인할 핵심 결과 두셋을 붙여 분기마다 돌리는 OKR 같은 양식과 함께 씁니다. 반대로 열 명짜리 조직에서는 이 절차가 회의만 늘립니다.

가장 큰 한계는 위가 틀렸을 때 생깁니다. 정렬은 방향을 검사하지 않고 전달만 합니다. 전사 목표가 잘못 잡히면 마흔 명이 같은 방향으로 빠르게 잘못 갑니다.

한 칸 내려갈 때마다 원래 목표에서 멀어진다는 점도 있습니다. 전사 목표가 유료 전환이고 개발팀이 결제 실패율을 맡고 개인이 결제 모듈 정리를 맡으면, 세 번째 칸에 있는 사람은 전환율이라는 말을 한 분기 동안 한 번도 안 쓸 수 있습니다. 그래서 칸을 셋 넘게 두지 않는 회사가 많습니다.

목표에 적히지 않는 일이 밀려난다는 문제도 따라옵니다. 장애 대응, 오래된 코드 정리, 고객 지원 응대는 어느 전사 목표에도 깔끔하게 붙지 않습니다. 정렬을 빡빡하게 하면 이런 일이 안 하는 일로 취급되고, 두 분기쯤 지나면 그 미뤄 둔 것이 목표 달성을 막습니다. 팀 시간의 일정 비율을 목표 바깥에 미리 떼어 두는 회사가 많은 이유입니다.

마지막으로 성과 평가와 붙이는 순간 이 절차의 성격이 바뀝니다. 목표 달성률이 보상에 직접 연결되면 사람들은 확실히 넘을 수 있는 선을 적고, 정렬 회의는 목표를 맞추는 자리가 아니라 목표를 낮추는 협상 자리가 됩니다.

"이번 분기 팀 목표가 전사 목표 어디에 붙는지 한 줄로 적어 주세요."

연결을 말로 설명하지 말고 문서에 남기라는 요청입니다.

"전사 목표가 바뀌었으니 팀 목표도 다시 보죠."

위가 움직였으니 아래를 그대로 두면 안 된다는 뜻입니다.

"이 일은 어느 목표에도 안 붙는데 그래도 해야 하는 일입니다."

정렬 바깥에 남겨 둘 자리를 확보하자는 말입니다.

페이지덱의 분기 시작 회의에서 규원이 전사 목표 두 개를 먼저 읽고 나면, 팀별로 30분씩 따로 앉아 자기 목표를 적는 시간이 이어집니다. 지현이 제품팀 초안을 들고 와 규원과 맞춰 보는 자리에서 자주 걸리는 것은 문장의 수준입니다. 온보딩 화면 개편 완료는 팀이 한 일이지 일어난 변화가 아니라서, 그 줄은 대개 가입 후 7일 안에 첫 문서를 만든 팀의 비율로 바뀝니다.

목표를 위에서 쪼개 아래로 나눠 주는 일이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 이어 내린다는 말 자체가 그런 그림을 떠올리게 합니다. 하지만 위에서 쪼개 배정하면 팀 목표가 전사 목표의 조각이 되어 버려서, 그 팀이 실제로 무엇을 할 수 있는지가 문장에 들어가지 못합니다. 전사 목표가 전환율이라고 해서 개발팀 목표가 전환율의 3분의 1이 될 수는 없습니다. 팀이 자기 언어로 적고 위와 맞춰 보는 방식이어야 그 문장이 분기 중에 실제로 쓰입니다.

모든 일이 목표에 연결돼야 한다고 믿는 것도 잦습니다. 연결이 정렬의 목적이니 연결이 많을수록 좋다고 보기 쉽습니다. 실제로는 억지로 이어 붙인 연결이 가장 먼저 무너집니다. 고객 지원 응대 건수를 전사 전환 목표에 이어 붙이면 그 팀은 전환에 도움이 되는 문의만 골라 답하게 되거나, 아니면 그 연결을 분기 내내 아무도 안 봅니다. 연결되지 않는 일은 연결되지 않은 채로 목록에 두고 시간을 따로 배정하는 편이 정확합니다.