성과 평가

구성원이 열 명이던 시절 평가는 대표의 머릿속에서 이뤄졌습니다. 연말에 하루를 잡고 앉아 한 사람씩 떠올리며 인상률을 적었습니다. 기록이 없으니 기억이 근거였고, 기억은 최근 한 달과 인상적인 사건 몇 개에 쏠립니다.

그래서 같은 반기를 보낸 두 사람의 결과가 이유를 설명할 수 없게 갈렸습니다. 페이지덱에서도 연말 직전 장애를 밤새 잡은 사람은 또렷하게 기억됐고, 반기 내내 장애가 안 나게 막아 온 사람은 언급되지 않았습니다. 앞의 일은 사건이라 기억에 남고, 뒤의 일은 아무 일도 일어나지 않은 상태라 기억에 남을 장면이 없습니다.

반대 방향의 문제도 있었습니다. 문제를 지적받은 사람이 그 이야기를 처음 듣는 자리가 연말 면담이었습니다. 반년 동안 아무도 말해 주지 않다가 인상률이 낮은 이유로 처음 꺼내면, 고칠 기회가 지나간 뒤에 통보만 받은 셈이 됩니다.

성과 평가는 이 둘을 절차로 막으려고 만든 자리입니다. 기간이 시작될 때 무엇을 이룰지 적어 두고, 기간이 끝나면 그 문서를 놓고 결과를 맞춰 봅니다. 등급을 붙이는 순간보다 기준을 미리 적어 둔다는 쪽이 이 절차의 요점입니다.

여섯 단계로 돕니다. 앞의 절반은 기간 중에 쌓는 일이고 뒤의 절반은 기간이 끝난 뒤 3~4주에 몰립니다.

1. 기간이 시작될 때 관리자와 구성원이 이번 주기에 무엇을 이룰지 합의해 문서로 적습니다. 목표가 셋에서 다섯 개면 다룰 만하고, 열 개를 적으면 기간 끝에 무엇이 중요했는지 아무도 기억하지 못합니다.
2. 기간 중에는 1on1로 진행 상황을 확인합니다. 1on1은 관리자와 구성원이 정기적으로 갖는 개별 대화이고, 격주 30분이 흔한 간격입니다. 이 대화가 남긴 기록이 평가서의 재료가 됩니다.
3. 기간이 끝나면 구성원이 자기 평가를 씁니다. 1번의 목표를 항목별로 짚고 결과와 근거를 적습니다. "잘 진행했습니다" 대신 "목표는 무료 전환율 4퍼센트였고 3.6퍼센트로 끝났으며 이유는 이렇습니다" 로 씁니다.
4. 동료 평가를 모읍니다. 함께 일한 동료 서너 명이 협업 장면을 적어 내는 절차입니다. 관리자 위아래까지 넓히면 360도 피드백이 되고, 이때는 관리자 본인도 평가 대상에 들어갑니다.
5. 관리자가 평가서를 씁니다. 자기 평가와 동료 평가, 그리고 기간 중 1on1 기록을 맞대어 한 문서로 정리합니다. 여기서 새 판단을 만들지 않는 것이 원칙입니다. 기간 중에 한 번도 하지 않은 지적이 평가서에 처음 등장하면 그 문장은 근거가 없습니다.
6. 평가자들이 모여 기준을 맞추고, 확정된 내용을 면담으로 전달한 뒤 다음 주기의 목표에 반영합니다. 이 조정 회의를 캘리브레이션이라고 부릅니다.

한 사람의 평가에 네 종류의 사람이 관여합니다. 본인이 자기 평가를 쓰고, 동료 서너 명이 동료 평가를 쓰고, 직속 관리자가 평가서를 쓰고, 다른 팀 관리자들이 캘리브레이션에서 그 등급을 함께 봅니다. 마지막 자리가 빠지면 팀마다 기준이 달라져 같은 수준으로 일한 두 사람이 소속에 따라 다른 결과를 받습니다.

주기는 반기가 가장 흔합니다. 분기마다 돌리면 결과가 나오기 전에 평가하게 되고, 1년에 한 번이면 앞의 여섯 달이 기억에서 빠집니다. 45명 규모면 한 바퀴에 3~4주가 들고, 그 기간에는 관리자 업무의 절반이 이 문서 작업으로 갑니다.

시점은 보상 일정에서 거꾸로 셉니다. 연봉 조정이 4월에 적용된다면 3월 중순까지 등급이 확정돼야 하므로, 자기 평가 작성은 2월 중순에 시작합니다. 승진 판단도 같은 회차에 붙습니다. 승진은 더 높은 레벨이나 역할로 올라가는 것인데, 별도 절차를 두기보다 평가 결과를 놓고 같은 자리에서 결정하는 편이 흔합니다.

한 가지 순서는 바뀌지 않습니다. 목표 합의가 기간 시작에 있어야 합니다. 기간이 끝난 뒤에 목표를 적으면 이미 나온 결과에 맞춰 적게 되고, 그러면 평가는 판단이 아니라 기록 작업이 됩니다.

"이번 평가는 기간 초에 합의한 목표 문서를 기준으로 씁니다. 그 밖의 일은 별도로 적어 주세요."

무엇을 근거로 볼지 먼저 못 박는 말입니다.

"자기 평가에 결과만 쓰지 말고 숫자랑 문서 링크를 붙여 주세요."

평가서를 쓰는 관리자가 확인할 수 있는 형태로 달라는 요청입니다.

"이 지적을 평가서에서 처음 듣는데요."

기간 중에 말해 주지 않았으니 이 평가를 받아들이기 어렵다는 항의입니다.

페이지덱은 반기마다 이 절차를 돕니다. 지난 회차에 지현은 목표 네 개 중 셋을 채웠고 하나는 3.6퍼센트로 목표에 못 미쳤습니다. 자기 평가에 지현은 못 채운 항목을 먼저 적고, 그 원인이 두 번의 일정 변경에 있었다는 기록을 붙였습니다.

규원이 평가서를 쓸 때 쓴 재료는 그 문서 하나가 아니었습니다. 반기 동안 격주로 남긴 1on1 메모, 동료 다섯 명이 적어 낸 글, 기간 초에 함께 적은 목표 문서까지 넷을 놓고 썼습니다. 그래서 면담 자리에서 새로 나온 이야기는 없었고, 서로 아는 내용을 확인하는 데 30분이 걸렸습니다.

성과 평가를 등급을 정하는 자리로 이해하는 경우가 가장 많습니다. 절차의 끝에 등급이 나오고 그 등급이 연봉에 붙으니 자연스러운 오해입니다. 그런데 결과를 실제로 만드는 것은 기간 중에 쌓인 기록입니다. 1on1도 없고 목표 문서도 없는 반기의 마지막에 평가서를 쓰면, 관리자는 기억에 남은 두세 장면으로 여섯 달을 요약하게 됩니다. 평가 제도를 아무리 촘촘히 짜도 이 상태면 결과는 제도 없던 시절과 같습니다.

평가서를 잘 쓰면 결과가 달라진다고 믿는 것도 흔합니다. 문장을 다듬으면 좋은 인상을 줄 것 같지만, 읽는 쪽이 보는 것은 표현이 아니라 확인 가능한 근거입니다. 숫자와 문서 링크가 붙은 세 줄이 형용사로 채운 한 장보다 강하고, 근거가 없으면 잘 쓴 문장도 캘리브레이션에서 다른 관리자의 질문에 막힙니다.