핵심 결과

분기 목표를 적는 자리에서 가장 쉽게 나오는 문장은 "사용자 경험을 개선한다" 같은 것입니다. 읽는 사람 모두가 고개를 끄덕이고, 누구도 반대하지 않고, 적는 데 5분이 걸리지 않습니다. 문제는 분기가 끝난 뒤입니다.

페이지덱의 첫 분기가 그랬습니다. 목표 문장이 "온보딩 경험을 개선한다" 였는데, 3개월 뒤 규원이 이뤘는지를 묻자 답이 갈렸습니다. 민서는 첫 화면을 새로 그리고 안내 문구를 다 고쳤으니 이뤘다고 했고, 지현은 가입 후 일주일 안에 문서를 하나라도 만든 팀의 비율이 그대로라며 아니라고 했습니다. 둘 다 자기 기준으로는 맞는 말이었습니다. 처음부터 기준을 적지 않았기 때문입니다.

방향을 적은 문장에는 이 구멍이 늘 있습니다. 어디로 갈지는 알려 주지만 도착했는지는 알려 주지 못합니다. 그래서 문장 아래에 확인용 항목을 몇 개 달아 두고, 분기 말에는 그 항목만 읽어서 판정하기로 한 것이 핵심 결과입니다. 분기 시작 시점에 합의해 둔 숫자가 분기 말의 논쟁을 대신합니다.

핵심 결과는 목표 한 건 아래에 두세 개를 답니다. 하나면 그 숫자를 올리는 편법이 곧 목표가 되고, 다섯 개가 넘으면 어느 것이 중요한지 아무도 모르게 됩니다.

적는 규칙은 넷입니다.

1. 시작값과 목표값과 기한을 한 줄에 함께 적습니다. "유료 전환율을 올린다" 가 아니라 "유료 전환율을 이번 분기 안에 4퍼센트에서 7퍼센트로 올린다" 입니다. 시작값이 없으면 분기 말에 잘한 건지 판단할 기준이 사라집니다.
2. 우리가 한 일이 아니라 그 일로 일어난 변화를 적습니다. "온보딩 화면 개편 완료" 는 핵심 결과가 아닙니다. 개편을 끝내도 전환율은 그대로일 수 있고, 그러면 화면은 바뀌었는데 목표는 이루지 못한 상태가 됩니다. 개편은 이 결과를 노리고 하는 일이지 결과 자체가 아닙니다.
3. 두세 개가 서로 다른 면을 보게 짭니다. 전환율 하나만 걸어 두면 무료 기능을 잠가서 숫자를 올릴 수 있습니다. 여기에 "전환한 팀의 3개월 잔존율을 80퍼센트 위로 유지한다" 를 함께 걸면 그 편법이 막힙니다. 양을 재는 항목 옆에 질을 재는 항목을 두는 것이 보통의 짝입니다.
4. 무엇을 어떻게 세는지 미리 못 박습니다. 전환율의 분모가 가입한 팀 전체인지 제품을 한 번이라도 연 팀인지에 따라 같은 분기의 값이 두 배 차이 납니다.

채점은 보통 0에서 1.0 사이 값으로 합니다. 4퍼센트에서 7퍼센트로 올리기로 했는데 6.1퍼센트에서 끝났으면 0.7입니다. 1.0이 줄줄이 나오는 팀은 잘한 팀이 아니라 목표를 낮게 잡은 팀으로 읽고, 0.6에서 0.8 사이가 정상 구간입니다. 다만 이 해석은 애초에 스트레치 목표로 높이를 잡았을 때만 성립합니다.

가장 흔한 자리는 OKR입니다. 목표 하나에 핵심 결과 두셋을 붙여 분기 단위로 돌리고 전사와 각 팀이 적은 내용을 모두에게 열어 두는 방식인데, 이 양식에서 뒤쪽 절반을 맡는 것이 핵심 결과입니다. 앞의 문장이 방향을 주고 뒤의 항목이 판정을 맡습니다.

분기 중에도 계속 읽힙니다. 페이지덱은 매주 월요일에 각 항목의 현재 값만 갱신합니다. 4에서 7로 가기로 한 전환율이 6주차에 4.3이면 남은 기간에 그 속도로는 닿지 못한다는 뜻이라, 계획을 바꿀지 목표를 조정할지 그 자리에서 정합니다. 분기 말에 처음 열어 보면 바꿀 시간이 남아 있지 않습니다.

회사 목표를 팀과 개인으로 이어 내리는 목표 정렬에서도 이음매 노릇을 합니다. 전사 핵심 결과가 유료 전환율이면 개발팀은 결제 실패율을, 디자인팀은 첫 주 활성화율을 자기 항목으로 가져가는 식입니다. 한 칸 내려갈 때마다 원래 숫자에서 멀어지기 쉬워서, 팀 항목을 적을 때 이것이 위의 어느 항목을 움직이는지 한 줄로 함께 적게 하는 회사가 많습니다.

목표 문장을 검사하는 다섯 기준인 SMART 목표를 함께 쓰는 팀도 많습니다. 구체적인지, 측정 가능한지, 기한이 있는지를 묻는 자가 핵심 결과를 적을 때 그대로 쓰이기 때문입니다.

"이건 핵심 결과가 아니라 할 일이에요. 그걸 끝내면 무슨 숫자가 움직이나요?"

행동을 적어 놓은 항목을 결과로 바꿔 달라는 요청입니다.

"3번 항목 지금 0.4인데, 남은 4주로는 못 갑니다. 여기에 사람을 더 붙일까요, 아니면 이번 분기는 0.6에서 접을까요?"

분기 중간에 항목의 진척을 보고 자원 배분을 다시 정하는 대화입니다.

"전환율만 걸면 무료 기능 잠가서 올릴 수 있어요. 잔존율도 같이 겁시다."

한 숫자만 보면 생기는 편법을 짝이 되는 항목으로 막자는 제안입니다.

페이지덱의 지난 분기 목표는 "무료로 쓰던 팀이 돈을 내고 계속 쓰게 만든다" 한 줄이었습니다. 그 아래 붙은 항목은 셋이었습니다. 유료 전환율 4퍼센트에서 7퍼센트, 전환한 팀의 3개월 잔존율 80퍼센트 유지, 결제 실패율 3퍼센트에서 1퍼센트 아래로. 앞의 둘은 지현이, 마지막 하나는 태오가 매주 값을 갱신했습니다.

분기가 끝났을 때 값은 6.1퍼센트, 83퍼센트, 0.9퍼센트였습니다. 첫 항목이 0.7에 그쳤지만 규원은 이 분기를 성공으로 읽었습니다. 세 숫자를 한 화면에 놓고 보면 전환은 덜 올랐어도 전환한 팀이 남아 있다는 것을 알 수 있었고, 다음 분기에 무엇을 먼저 건드릴지가 그 자리에서 정해졌기 때문입니다.

할 일 목록으로 쓰는 경우가 가장 많습니다. 분기에 할 일을 적는 칸처럼 보이니 자연스러운 오해이고, 실제로 "기능 A 출시, 기능 B 출시" 가 그대로 올라오는 팀이 많습니다. 하지만 그렇게 적으면 세 가지를 다 출시하고도 사용자에게 아무 변화가 없는 분기가 성공으로 기록됩니다. 그런 분기가 두세 번 쌓이면 목표를 적는 일 자체가 형식이 되고, 아무도 분기 말에 그 문서를 열어 보지 않게 됩니다.

개인 평가에 그대로 연결하는 것도 흔합니다. 달성률이 곧 고과가 되면 사람들은 확실히 넘을 수 있는 선을 적습니다. 4에서 7로 갈 수 있는 팀이 4에서 5를 적고 분기 말에 1.0을 받는 편이 안전하기 때문입니다. 그렇게 한 해가 지나면 모든 팀의 달성률은 높은데 회사의 숫자는 그대로인 상태가 됩니다. 그래서 달성률은 무엇을 배웠는지 이야기하는 자료로 쓰고 보상 산식에는 직접 넣지 않는 회사가 많습니다.