채널 영업

파는 사람 수가 곧 매출의 한계이던 시절이 있었습니다. 한 사람이 동시에 스무 곳을 쥘 수 없으니 계약을 두 배로 늘리려면 사람을 두 배로 뽑아야 했습니다. 뽑는 데 두 달, 제품을 익히고 첫 계약을 따는 데 또 넉 달이 걸렸고, 그 여섯 달 동안 매출은 그대로였습니다.

닿을 수 없는 시장도 있었습니다. 페이지덱이 부산과 대구의 중견 제조사에 팔아 보려 했을 때 수아 혼자 한 달에 갈 수 있는 곳은 네 곳이었습니다. 게다가 그쪽 회사들은 이미 몇 해째 거래하던 사무용 소프트웨어 대리점을 통해 도입 결정을 내리고 있었습니다. 수아가 처음 문을 두드려 신뢰를 쌓는 데 반년이 걸릴 자리에, 그 대리점은 전화 한 통이면 담당자와 연결되는 상태였습니다.

채널 영업은 그 관계를 빌리는 방식입니다. 우리 사람을 보내는 대신 이미 그 고객을 아는 회사에 제품을 얹어 팔게 하고, 판매 금액의 일부를 수수료로 넘깁니다. 사람을 뽑지 않고 파는 자리를 늘리는 셈인데, 늘어난 자리만큼 고객과의 거리도 멀어진다는 점을 함께 받습니다.

파트너를 구하기 전에 우리 쪽에서 정해 둘 것이 있습니다. 조건이 없는 상태로 만나면 상대마다 다른 약속을 하게 되고, 나중에 파트너끼리 값이 어긋나 고객 앞에서 드러납니다.

1. 수수료와 가격 정책을 먼저 정합니다. 파트너가 가져갈 몫은 업계에 따라 판매가의 10~30퍼센트 선입니다. 파트너가 마음대로 깎아 팔지 못하도록 최저가도 같이 못 박습니다.
2. 어디까지 누구 몫인지 나눕니다. 파트너가 만나 온 고객은 파트너 몫으로 두고, 우리가 이미 상담 중이던 고객은 우리 몫으로 남깁니다. 이 선을 미리 긋지 않으면 같은 고객사에 우리 담당자와 파트너 담당자가 따로 연락하는 일이 생깁니다.
3. 파트너를 고릅니다. 많이 모으는 것보다 우리 제품을 필요로 하는 고객을 이미 쥐고 있는 곳을 고르는 편이 낫습니다. 제품을 대신 팔아 주는 파트너를 리셀러라고 부르는데, 계약서를 쓰기 전에 그 회사가 지금 무엇을 팔고 있는지부터 확인합니다.
4. 파트너 담당자를 가르칩니다. 이 단계를 건너뛰면 아무 일도 일어나지 않습니다. 파트너 담당자는 우리 제품 말고도 예닐곱 가지를 들고 다니기 때문에, 설명하기 쉽고 수수료가 빨리 들어오는 것부터 꺼냅니다. 우리를 먼저 꺼내게 만들려면 30초짜리 소개 문장, 자주 나오는 반대 질문과 답, 견적 계산기 같은 것을 쥐여 줘야 합니다.
5. 파는 동안 붙습니다. 규모가 큰 상담에는 우리 쪽 담당자가 같이 들어가 기술 질문을 받습니다. 파트너에게 넘겼다고 손을 떼면 첫 계약부터 막힙니다.
6. 숫자를 봅니다. 파트너 수가 아니라 실제로 계약을 만든 파트너 수를 셉니다. 계약서를 쓴 파트너 스무 곳 가운데 넉 달 동안 한 건이라도 판 곳이 셋이라면, 그 셋이 실제 채널이고 나머지 열일곱은 서류입니다.

맞는 자리는 세 가지 조건이 겹칠 때입니다. 우리 사람이 닿기 어려운 지역이나 업종일 것, 그 시장에 이미 고객 관계를 쥔 업체가 있을 것, 그리고 제품 설명이 남이 대신할 수 있을 만큼 정리돼 있을 것입니다. 마지막 조건이 자주 빠집니다. 도입할 때마다 우리 개발자가 붙어야 하는 제품은 파트너가 팔 수 없습니다.

한계는 세 가지입니다. 첫째, 같은 계약이라도 들어오는 돈이 줄어듭니다. 5,000만 원짜리 계약에 20퍼센트를 떼면 4,000만 원이 들어옵니다. 둘째, 고객과 우리 사이에 한 사람이 끼어 요구사항이 늦게, 그리고 걸러진 채로 전달됩니다. 고객이 어느 화면에서 막혔는지 같은 이야기는 대개 도중에 사라집니다. 셋째, 파트너가 우리 제품만 파는 것이 아니라서 우리를 먼저 꺼내게 만드는 일 자체가 계속 드는 비용입니다.

직접 파는 방식과 견줘 고르는 기준은 계약 규모와 거리입니다. 전화와 화상으로 닿을 수 있고 금액이 중간 규모라면 인사이드 세일즈로 직접 파는 편이 수수료를 아끼면서 고객 이야기도 직접 듣습니다. 한 건이 억 단위로 올라가 엔터프라이즈 영업이 필요한 구간이면 파트너에게 맡기기보다 우리 인력을 붙이는 쪽이 맞습니다. 채널 영업이 힘을 쓰는 자리는 그 사이, 금액은 사람을 보낼 만한데 거리나 관계 때문에 우리가 들어가기 어려운 구간입니다.

"그 지역은 채널로 갑니다. 직접 담당자 두는 건 계산이 안 나와요."

사람을 보내는 비용이 예상 매출보다 크니 파트너를 쓰겠다는 판단입니다.

"파트너 등록은 스무 곳인데 실제로 파는 데는 세 곳이에요."

채널을 늘린 것처럼 보이지만 작동하는 곳은 일부라는 보고입니다.

"이번 건은 파트너 리드라 수수료 20퍼센트 나갑니다."

파트너가 데려온 고객이라 계약 금액에서 몫을 떼야 한다는 뜻입니다.

페이지덱에서는 수아가 분기마다 파트너별 표를 봅니다. 등록일, 마지막 교육일, 이번 분기 계약 건수를 나란히 놓으면 대부분의 칸이 비어 있습니다. 수아는 빈칸을 채우기보다 이미 한두 건을 만든 곳에 시간을 더 씁니다.

규원은 이 표를 매출 비중과 함께 봅니다. 채널 매출이 전체의 절반을 넘으면 값을 정하는 힘이 파트너 쪽으로 넘어가기 시작합니다.

파트너를 많이 모으면 매출이 늘어난다고 보는 경우가 가장 많습니다. 계약서 수가 눈에 보이는 성과라서 분기 목표로 잡기도 쉽습니다. 하지만 파트너는 자리를 빌려주는 곳이 아니라 자기 담당자의 시간을 쓰는 회사입니다. 우리가 그 시간을 가져오지 못하면 등록만 되고 아무 일도 일어나지 않습니다. 이 오해가 남으면 팀은 다음 분기에도 새 파트너를 찾아다니고, 이미 한 건을 만든 파트너는 방치된 채로 조용히 떨어져 나갑니다.

수수료만큼 영업 비용이 준다고 계산하는 것도 흔합니다. 20퍼센트를 떼지만 담당자를 안 뽑으니 남는 장사처럼 보입니다. 실제로는 파트너를 가르치고 상담에 같이 들어가고 자료를 고치는 일에 사람이 붙습니다. 이 일을 맡을 사람을 따로 두지 않으면 기존 담당자가 자기 고객을 보면서 파트너까지 챙기게 되고, 결국 둘 다 얕게 합니다. 채널을 여는 결정은 비용을 없애는 결정이 아니라 비용의 모양을 바꾸는 결정입니다.