엔터프라이즈 영업

작은 고객을 상대하던 방식으로 큰 회사에 들어가려다 같은 곳에서 계속 막히는 일이 반복됐습니다. 데모를 본 담당자가 좋아하고 "저희 팀은 쓰고 싶어요" 까지 말했는데, 그다음 연락이 오지 않습니다. 몇 주 뒤에 물어보면 "위에 올렸는데 아직입니다" 라는 답이 돌아옵니다.

문제는 설득할 상대를 잘못 골랐다는 데 있었습니다. 직원 3천 명인 회사에서 새 도구를 들이려면 쓸 부서만 동의해서 될 일이 아닙니다. 예산을 쥔 임원, 고객 데이터가 어디로 가는지 보는 보안 담당자, 계약서 조항을 고치려는 법무, 다른 제품과 값을 비교하는 구매 부서가 차례로 들어옵니다. 각자 다른 것을 묻고, 한 명만 안 된다고 하면 거기서 끝납니다. 처음 만난 담당자는 이 사람들을 부를 수는 있어도 대신 결정해 주지는 못합니다.

엔터프라이즈 영업은 이 구조를 인정하고 순서를 다시 짠 방식입니다. 한 번의 설득으로 끝내려 하지 않고, 누가 결정에 끼는지를 먼저 그려 놓고 한 사람씩 통과시키는 일로 봅니다. 엔터프라이즈 고객을 받기로 한 회사는 파는 방법도 이쪽으로 함께 바꿉니다.

한 건이 여섯 단계로 나뉘고, 각 단계에서 넘어갈지 접을지를 판단합니다.

1. 기회를 확인합니다. 고객사가 지금 이 문제를 풀 생각이 있는지, 올해 예산에 자리가 있는지를 먼저 봅니다. 여기서 아니라고 나오면 반년을 쓰고 빈손으로 끝납니다.
2. 결정 구조를 그립니다. 구매 의사결정 조직, 즉 이 건에 관여하는 사람들의 명단과 각자가 무엇을 보는지를 적습니다. 그중 우리를 안에서 밀어 줄 챔피언을 한 명 찾습니다. 우리가 들어갈 수 없는 회의에서 대신 말해 주는 사람이라 이 사람이 없으면 건이 조용히 멈춥니다.
3. 작게 써 보게 합니다. 한 부서에 두세 달 실제 업무로 쓰게 하고 결과를 숫자로 정리합니다. 문서 하나 찾는 데 걸리던 시간이 8분에서 2분이 됐다는 식의 값이 다음 단계에서 예산을 요청하는 근거가 됩니다.
4. 검토를 통과시킵니다. 보안 질문지에 답하고, 법무가 보낸 계약서 초안의 조항을 조율하고, 제안서에 제공 범위와 값을 적어 냅니다. 이 단계만 두세 달 걸리는 일이 흔하고, 대개 여기서 가장 많이 엎어집니다.
5. 조건을 맞춥니다. 값, 계약 기간, 장애가 났을 때의 보상, 해지 조건을 하나씩 정합니다. 구매 부서는 값을 깎는 것이 일이라 처음부터 깎일 폭을 넣어 제시합니다.
6. 계약 뒤를 준비합니다. 서명은 끝이 아니라 도입의 시작입니다. 실제로 쓰이지 않으면 1년 뒤 갱신에서 그대로 빠집니다.

이 전 과정을 한 사람이 끌고 갑니다. 그 역할이 AE입니다. 한 건에 반년 이상이 걸리니 한 사람이 동시에 쥘 수 있는 건수는 열다섯에서 스무 곳 정도이고, 그중 실제로 계약까지 가는 건 서너 곳입니다.

기준은 계약 한 건의 평균 금액입니다. 한 건을 맺는 데 드는 비용을 먼저 계산해 보면 답이 나옵니다. 담당자 한 사람의 인건비에 개발 지원과 출장비를 더하면 한 건에 3천만 원 안팎이 듭니다. 계약이 연 2천만 원짜리면 첫해에 이미 적자이고, 연 1억 원 이상이면 계산이 섭니다.

시간도 함께 봅니다. 첫 접촉부터 서명까지 걸리는 기간을 세일즈 사이클이라 하는데, 이 방식은 6개월에서 18개월입니다. 1월에 영업을 시작한 사람이 그해 매출을 못 만들 수 있다는 뜻입니다. 그 기간을 버틸 현금이 없으면 시작하면 안 되는 방식입니다.

한계는 세 가지입니다. 첫째, 예측이 어렵습니다. 8부 능선을 넘었다고 보고한 건도 담당 임원이 바뀌면 처음으로 돌아갑니다. 둘째, 사람을 늘리는 것 말고 매출을 늘릴 방법이 마땅치 않습니다. 셋째, 만든 것이 한 고객에게만 쓰입니다. 그 고객만 요구한 기능을 만들다 보면 제품이 특정 고객의 요구에 맞춰 굳어 갑니다.

고객 규모가 작으면 다른 방식으로 갑니다. 연 수천만 원 구간은 찾아가지 않고 화상으로 진행하는 인사이드 세일즈가 맞고, 더 작으면 사람을 붙이지 않는 쪽이 맞습니다.

"이 건은 엔터프라이즈 영업으로 가야 할 것 같습니다. 챔피언부터 찾죠."

혼자 결정할 수 없는 상대이니 안에서 밀어 줄 사람을 먼저 확보하자는 말입니다.

"파일럿 결과는 좋은데 보안 검토에서 두 달째 멈춰 있어요."

쓸 사람은 설득됐지만 통과해야 할 관문이 남았다는 뜻입니다.

"이번 분기 예측에서 그 건은 빼겠습니다. 결정권자가 바뀌었어요."

사람이 바뀌면 진행 단계가 초기화된다는 것을 아는 사람의 말입니다.

페이지덱은 직원 4천 명인 제조 회사 건을 이 방식으로 진행했습니다. 수아가 첫 미팅에서 만난 사람은 기획팀 과장 한 명이었고, 그 자리에서 제품 설명 대신 이 회사가 문서를 어떻게 주고받는지를 물었습니다. 두 번째 미팅에서 결정에 관여하는 사람이 다섯 명이라는 것을 확인하고, 그 과장을 챔피언으로 잡았습니다.

넉 달째에 보안 검토가 걸렸습니다. 질문지 300문항 중 사내 계정으로 로그인하는 기능이 없다는 항목에서 막혔고, 태오가 두 달을 들여 그 기능을 만들었습니다. 수아가 규원에게 보고한 것은 이 기능이 이 한 건을 위한 것이 아니라 앞으로 들어올 같은 규모의 건 전부에 쓰인다는 점이었습니다. 이 방식에서 한 건에 드는 비용이 정당해지는 자리는 대개 여기입니다.

엔터프라이즈 영업을 영업 담당자의 역량 문제로 보는 경우가 많습니다. 큰 계약을 따는 일이니 말솜씨나 인맥이 결정한다고 생각하기 쉽습니다. 실제로는 절차를 관리하는 일에 가깝습니다. 지금 이 건이 어느 단계에 있는지, 누가 아직 동의하지 않았는지, 다음에 필요한 문서가 무엇인지를 놓치지 않는 쪽이 이깁니다. 사람 좋다는 평을 듣는 담당자가 매번 보안 검토 앞에서 건을 놓치는 일이 흔한 이유가 이것입니다.

시간이 오래 걸리니 기다리는 일이라고 읽는 것도 오해입니다. 6개월이라는 기간은 가만히 있어도 흐르는 시간이 아니라 매주 무언가를 통과시켜야 채워지는 시간입니다. 2주 동안 연락이 없는 건은 진행 중인 것이 아니라 멈춘 것입니다. 멈춘 건을 붙들고 분기를 보내면 새 기회를 만들 시간이 사라지고, 그 손실은 두 분기 뒤에 매출이 비는 형태로 돌아옵니다.