리셀러

팔 곳이 있는데 갈 사람이 없는 상황은 회사가 조금 커지면 반드시 옵니다. 서울에서는 계약이 잘 되는데 부산과 대구에서는 문의만 오고 진행이 안 됩니다. 확인해 보면 그 지역 기업 고객들은 대면 미팅을 기대하고, 화상 회의만 제안하는 곳은 후보에서 밀려 있었습니다.

직접 해결하려면 그 지역에 사람을 두어야 합니다. 그런데 계산해 보면 쉽지 않습니다. 담당자 한 사람을 뽑아 지역 사정과 고객 명단을 익히는 데 여섯 달이 걸리고, 그 여섯 달 동안 계약은 거의 없습니다. 지역 셋을 동시에 열려면 그 비용과 시간이 세 배가 됩니다.

그 지역에는 이미 그 일을 하고 있는 회사가 있습니다. 전산 장비나 사무용 소프트웨어를 그 지역 기업들에 팔아 온 곳들입니다. 이미 만나고 있고, 이미 신뢰가 쌓여 있고, 이미 그 회사들의 구매 절차를 압니다.

리셀러라는 형태는 그 경로를 빌리는 약속입니다. 우리는 사람을 뽑지 않고 팔 곳에 닿고, 상대는 자기 고객에게 팔 물건을 하나 더 얻습니다.

주고받는 것이 분명합니다. 우리는 판매 경로를 빌리고 상대는 마진을 가져갑니다.

정해야 할 것은 넷입니다.

1. 마진 비율입니다. 정가 100만 원짜리 계약에서 파트너가 25퍼센트를 가져가면 우리 몫은 75만 원입니다. 직접 팔았을 때보다 한 건당 이익이 줄어드는데, 그 손해를 감수하는 이유는 직접 팔려면 드는 시간과 비용이 그보다 크기 때문입니다. 비율은 대개 파트너가 어디까지 하느냐로 갈립니다. 계약만 연결해 주는 곳은 10퍼센트대, 도입 작업과 1차 문의 응대까지 맡는 곳은 30퍼센트를 넘기도 합니다.
2. 누구에게 파는지의 경계입니다. 지역으로 나누기도 하고 업종으로 나누기도 합니다. 경계를 정하지 않으면 같은 고객에게 우리와 파트너가 각각 연락해 서로 값을 깎습니다. 이미 우리가 대화 중인 고객 명단을 미리 넘겨 두는 것이 이 다툼을 막는 가장 흔한 방법입니다.
3. 값을 누가 정하는지입니다. 파트너가 자유롭게 정하게 두면 지역마다 값이 달라지고, 그 사실을 아는 고객이 싼 지역 파트너를 통해 사려고 합니다. 그래서 권장 가격과 최저 가격을 함께 정해 둡니다.
4. 지원 범위입니다. 파트너의 영업 담당자가 우리 제품을 설명할 수 있어야 하므로 교육과 자료가 필요하고, 기술 질문이 나올 때 답해 줄 창구도 있어야 합니다. 이 준비 없이 계약만 맺으면 파트너는 설명하기 쉬운 다른 제품을 먼저 꺼냅니다.

이 형태의 어려움은 마지막 항목에 몰려 있습니다. 파트너는 우리 제품만 팔지 않습니다. 취급하는 제품이 열 개면 그중 팔기 쉽고 마진이 큰 것을 먼저 꺼냅니다. 그래서 계약을 맺은 뒤에 실제로 하는 일은 그 순서에서 앞자리를 얻는 것입니다.

이 형태를 고르는 자리는 넷입니다.

1. 직접 닿기 어려운 지역이나 업종입니다. 대면 미팅이 필요한 시장, 언어가 다른 나라, 우리 인원이 이해하기 어려운 규제 업종입니다.
2. 고객사의 구매 절차가 특정 업체를 통해서만 열리는 경우입니다. 이미 등록된 업체를 통해서만 구매하는 회사가 많아, 그 업체가 리셀러가 되면 신규 업체 등록에 걸리는 몇 주가 사라집니다.
3. 우리 제품이 큰 묶음의 한 부분일 때입니다. 고객이 장비와 설치와 소프트웨어를 한 번에 사려 할 때, 그 묶음을 파는 회사에 우리 제품이 들어가는 편이 따로 파는 것보다 잘 팔립니다.
4. 시장을 시험해 볼 때입니다. 새 지역에 사람을 뽑기 전에 파트너 한 곳과 여섯 달을 해 보면 그 시장이 열리는지 알 수 있습니다.

이 형태를 영업 쪽에서 부르는 이름은 파트너사를 통해 파는 채널 영업입니다. 경영 쪽에서는 파트너 관계의 한 형태로 다루고 영업 쪽에서는 매출을 만드는 방식으로 다루는데, 같은 일을 서로 다른 각도에서 보는 것입니다.

나란히 두고 고를 다른 형태도 있습니다. 서로의 강점을 묶어 함께 시장을 키우는 전략적 제휴는 주고받는 것이 판매가 아니라 더 넓고, 제품끼리 연결해 함께 쓰이게 하는 연동 파트너는 돈이 오가지 않는 경우가 많습니다. 지금 모자란 것이 판매 경로면 리셀러이고, 제품의 쓸 자리면 연동 파트너입니다.

"부산 쪽은 리셀러로 열고 사람은 나중에 뽑읍시다."

경로를 빌려 먼저 시장을 여는 판단입니다.

"그 고객은 우리가 이미 대화 중인데 파트너가 따로 연락했어요. 명단 경계를 다시 정해야 합니다."

경계를 정하지 않아 생긴 충돌입니다.

"파트너 담당자가 우리 제품을 세 번째로 꺼내요. 교육 자료가 없어서 설명을 못 합니다."

지원 부족이 판매 순서를 밀어낸 상황입니다.

페이지덱에서는 규원이 지난해 지역 파트너 두 곳과 계약했습니다. 마진은 20퍼센트로 정했고, 이미 대화 중인 고객 마흔 곳의 명단을 먼저 넘겨 그 밖에서만 팔게 했습니다.

처음 두 분기는 계약이 거의 없었습니다. 원인을 찾아보니 파트너 영업 담당자들이 제품을 설명하지 못하고 있었습니다. 그래서 수아가 한 달에 한 번 그쪽 담당자들과 한 시간을 잡고 자주 나오는 질문에 답해 주기로 했습니다. 그 뒤 분기에 계약이 아홉 건 나왔습니다. 계약서보다 그 한 시간이 실제로 일한 셈입니다.

리셀러를 계약만 맺으면 알아서 팔리는 형태로 여기는 경우가 많습니다. 파는 일을 넘겼으니 우리 손이 덜 갈 것처럼 보입니다. 하지만 파트너의 영업 담당자는 우리 직원이 아니고 우리 제품을 잘 알지도 않습니다. 교육과 자료와 질문 창구를 준비하지 않으면 그 사람은 설명하기 쉬운 제품을 먼저 꺼내고, 우리 제품은 취급 목록에만 남습니다. 넘어간 것은 판매 활동이고 남는 것은 파트너를 준비시키는 일입니다.

마진만 계산해 손익을 판단하는 것도 흔합니다. 25퍼센트를 넘기니 직접 판매보다 이익이 25퍼센트 적다고 보는 것입니다. 실제로는 양쪽에 다른 비용이 붙습니다. 직접 팔면 채용과 교육과 지역 학습에 여섯 달이 들고, 파트너로 팔면 교육과 지원에 시간이 들고 고객과 우리 사이에 사람이 하나 끼어 요구사항이 늦게 전달됩니다. 비교할 값은 마진이 아니라 한 건을 만드는 데 드는 총비용입니다.