파트너십

회사가 할 수 있는 일에는 언제나 한계가 있습니다. 구성원 45명인 회사가 만들 수 있는 기능은 1년에 몇 개뿐이고, 영업 인원 세 명이 만날 수 있는 고객은 한 달에 수십 곳입니다. 그런데 시장은 그 속도를 기다려 주지 않습니다. 고객이 요구하는 기능은 열 개인데 만들 수 있는 것은 셋이고, 팔아야 할 지역은 전국인데 사람은 서울에만 있습니다.

이 간격을 메우는 방법은 오랫동안 둘뿐이라고 여겨졌습니다. 사람을 더 뽑거나, 회사를 사거나. 앞쪽은 느리고 뒤쪽은 비쌉니다. 개발자를 다섯 명 더 뽑아도 그들이 제 몫을 하기까지 반년이 걸리고, 필요한 기술을 가진 회사를 사려면 몇십억이 듭니다. 둘 다 못 하는 회사는 그냥 못 하는 채로 지냈습니다. 협력이 아예 없었던 것은 아닙니다. 아는 대표끼리 서로 고객을 소개해 주거나 행사를 같이 여는 일은 늘 있었습니다. 다만 그런 협력은 사람 관계에 매여 있어서, 담당자가 바뀌면 그대로 끊겼고 무엇을 얼마나 주고받았는지 회사에 남는 기록도 없었습니다.

페이지덱에서 이 벽이 드러난 것은 기업 고객 계약 자리였습니다. 수아가 500명 규모 회사와 이야기를 진행하던 중에 상대가 물었습니다. 문서 안에서 바로 화상 회의를 열 수 있냐는 질문이었습니다. 태오의 추정으로는 직접 만들면 1년짜리 일이었습니다. 영상을 주고받는 서버부터 회선이 나쁠 때 화질을 낮추는 처리까지 전부 새로 배워야 했기 때문입니다. 규원이 계산해 보니 그 1년 동안 문서 편집 쪽에 못 넣는 기능이 스무 개쯤이었습니다. 그렇다고 못 한다고 답하면 계약이 날아갔습니다.

파트너십은 이 자리에서 세 번째 답을 만들려고 쓰는 방법입니다. 사거나 만드는 대신 빌립니다. 화상 회의만 하는 회사와 연결해 두 달 만에 기능을 붙이면 1년을 아끼고 스무 개의 기능도 지킵니다. 대신 빌린 것은 내 것이 아닙니다. 그 회사가 요금을 올리거나 연결을 끊으면 페이지덱의 기능 하나가 같이 흔들립니다. 그래서 빌릴 때는 빌리는 조건을 미리 적어 둡니다. 얼마를 내는지, 상대가 방식을 바꾸면 언제까지 알려 주는지, 고객이 문제를 겪으면 누가 답하는지 같은 것입니다. 아는 사이의 협력과 파트너십을 가르는 것이 이 지점입니다. 무엇을 직접 만들고 무엇을 빌릴지, 빌린다면 어떤 조건으로 빌릴지는 회사의 방향을 다루는 경영·전략 분야에서 반복해 나오는 선택입니다.

파트너십 아래 묶인 용어는 두 갈래입니다. 어떤 방식으로 손을 잡느냐(형태), 그 약속을 무엇으로 적어 두느냐(문서)입니다. 형태가 무엇을 주고받을지 정하고 문서가 그 내용을 남깁니다.

형태는 이 분야에서 하위 용어가 가장 많은 갈래로 넷이 있습니다. 나뉘는 기준은 상대에게 무엇을 내주고 무엇을 받아 오느냐입니다.

1. 전략적 제휴 — 두 회사가 각자의 강점을 묶어 함께 시장을 키우는 협력입니다. 넷 중 가장 넓은 형태이고 주고받는 것이 한 가지로 정해져 있지 않습니다. 기술을 함께 개발하기도 하고, 고객 명단을 서로 열기도 하고, 공동으로 행사를 열기도 합니다. 지분을 섞지 않고 각자 독립된 회사로 남는다는 점이 회사를 사는 것과 다릅니다. 느슨한 만큼 깨지기도 쉬워, 무엇을 언제까지 누가 한다는 것을 적어 두지 않으면 양쪽 담당자가 바뀌는 순간 관계만 남고 일은 멈춥니다.
2. 리셀러 — 우리 제품을 대신 파는 파트너입니다. 우리는 판매 경로를 빌리고 상대는 판매 수수료를 가져갑니다. 부산이나 대구에 영업 인원을 새로 두는 대신 그 지역에서 이미 기업 고객을 만나고 있는 회사에 판매를 맡기는 식입니다. 대가는 마진입니다. 정가 100만 원짜리 계약에서 파트너가 25퍼센트를 가져가면 우리 몫은 75만 원이 되고, 직접 팔았을 때보다 한 건당 이익이 줄어듭니다. 그 손해를 감수하는 이유는 직접 팔려면 사람을 뽑고 지역을 익히는 데 드는 시간과 비용이 그보다 크기 때문입니다.
3. 연동 파트너 — 서로의 제품을 연결해 함께 쓰이게 하는 파트너입니다. 파는 것이 아니라 붙이는 것이라 앞의 둘과 성격이 다릅니다. 페이지덱 문서 안에서 화상 회의를 여는 것, 문서가 수정되면 메신저에 알림이 가는 것이 여기 해당합니다. 양쪽 모두 자기 제품을 더 쓰이게 만들려고 하는 일이라 돈이 오가지 않는 경우도 많습니다. 대신 다른 비용이 붙습니다. 상대가 연결 방식을 바꾸면 우리 쪽 기능이 멈추므로 계속 손봐야 하고, 고객은 어느 쪽 문제인지 구분하지 않고 우리에게 먼저 연락합니다.
4. OEM — 우리가 만든 것을 상대 브랜드로 공급하는 방식입니다. 제품에는 상대 회사 이름이 붙고 고객은 그것을 만든 곳이 우리라는 사실을 모릅니다. 이름을 내주는 대신 한 번에 큰 물량을 확보합니다. 제조업에서 쓰이던 말이지만 소프트웨어에서도 같은 구조가 쓰여, 대기업이 자사 사무용 도구 안에 문서 편집 기능을 자기 이름으로 넣는 식입니다. 위험은 분명합니다. 우리 브랜드가 시장에 쌓이지 않고, 매출이 그 한 회사에 걸립니다.

넷 중 무엇을 고를지는 지금 모자란 것이 무엇이냐로 갈립니다. 고객에게 닿는 경로가 모자라면 리셀러 쪽이고, 제품에 없는 기능이 모자라면 연동 파트너 쪽입니다. 양쪽 다 모자라지 않는데 혼자서는 시장이 안 커질 때 전략적 제휴를 고르고, 제품은 있는데 브랜드를 알릴 시간이 없을 때 OEM 을 고릅니다. 한 회사와 한 가지 형태만 맺어야 하는 것도 아닙니다. 연동으로 시작한 관계가 몇 년 뒤 서로의 고객에게 상대 제품을 파는 관계로 넓어지는 일이 흔합니다.

문서는 그 약속을 종이에 남기는 갈래로 하나가 있습니다. 업무 협약은 본 계약을 맺기 전에 협력할 뜻이 있다는 것을 서로 확인하는 문서입니다. 여기에는 함께 무엇을 해 보자는 방향과 대략의 역할이 들어가고, 금액이나 기한 같은 구체적인 조건은 대개 빠집니다. 법적으로 강제되는 부분도 비밀 유지 조항 정도를 빼면 거의 없습니다. 그런데도 쓰는 이유는 둘입니다. 하나는 양쪽이 각자 회사 안에서 예산과 인력을 요청하려면 근거로 삼을 문서가 필요하기 때문이고, 다른 하나는 본 계약까지 몇 달이 걸리는 동안 논의가 흐지부지되지 않게 붙들어 두기 위해서입니다. 실제 의무는 그다음에 맺는 본 계약에서 생깁니다. 협약을 맺고도 본 계약까지 가지 못하는 경우가 적지 않아, 협약 단계에서 본 계약 초안을 언제까지 주고받을지를 함께 적어 두는 회사가 많습니다.

두 갈래는 순서로 이어집니다. 어떤 형태로 손잡을지가 먼저 정해지고, 그 내용이 업무 협약과 본 계약에 차례로 적힙니다. 순서가 뒤집히면 문제가 생깁니다. 무엇을 함께 할지 정하지 않은 채 협약부터 맺으면 서명식 사진만 남고, 형태만 정하고 문서를 건너뛰면 몇 달 뒤 수수료율이나 고객 소유권을 두고 다투게 됩니다.

"이건 우리가 만들지 말고 연동으로 가시죠. 직접 하면 1년인데 붙이면 두 달입니다."

기능을 확보하는 방법으로 개발 대신 제휴를 고르자는 제안입니다.

"리셀러 마진 25퍼센트면 직접 파는 것보다 건당 이익이 적은데, 그 지역에 사람을 두는 비용보다는 쌉니다."

수수료를 손해가 아니라 영업 조직을 차리는 비용과 견주고 있다는 뜻입니다.

"협약은 지난달에 맺었는데 아직 본 계약 초안이 안 왔어요."

합의한 뜻이 실제 의무로 바뀌는 단계가 멈춰 있다는 신호입니다.

페이지덱의 화상 회의 건은 결국 연동으로 풀렸습니다. 태오가 후보 세 곳을 놓고 비교한 기준은 기능이 아니라 조건이었습니다. 연결 방식을 얼마나 자주 바꾸는지, 요금 체계가 사용량에 따라 어떻게 오르는지, 우리 고객이 장애를 겪었을 때 누구에게 연락이 가는지를 봤습니다. 기능이 가장 좋은 곳은 요금이 사용량에 비례해 올라가는 구조라 고객이 늘수록 페이지덱의 원가가 같이 오르는 문제가 있었습니다.

고른 곳과는 업무 협약을 먼저 맺고 여섯 주 뒤에 본 계약을 썼습니다. 협약 단계에서 규원이 넣자고 고집한 항목이 하나 있었습니다. 상대가 연결 방식을 바꿀 때 최소 90일 전에 알린다는 조항이었습니다. 실제로 1년 뒤 그 회사가 방식을 바꿨고, 그 90일 덕분에 페이지덱은 고객이 눈치채기 전에 손을 볼 수 있었습니다.

같은 해에 수아는 다른 방향의 제휴를 진행했습니다. 지방 기업 고객을 만나 온 회사와 채널 영업 관계를 맺어, 페이지덱이 직접 가지 않는 지역의 판매를 맡겼습니다. 첫 분기에 그 파트너가 올린 계약은 두 건이었습니다. 수아가 파악한 원인은 수수료가 아니라 교육이었습니다. 파트너 쪽 영업 담당자들이 페이지덱을 팔 줄 몰랐던 것입니다. 자료를 만들어 이틀짜리 교육을 돌린 다음 분기에 계약은 아홉 건이 됐습니다. 이때 수아가 남긴 기록이 이후 파트너를 늘릴 때 기준이 됐습니다. 계약서에 수수료율을 적는 것만으로는 파트너가 팔지 않으며, 파는 법을 가르치는 데 며칠이 든다는 것을 처음부터 일정에 넣어야 한다는 내용이었습니다.

업무 협약을 맺으면 사업이 시작된 것으로 보는 경우가 가장 많습니다. 양쪽 대표가 서명하고 사진을 찍고 보도자료가 나가니 무언가 결정된 것처럼 보입니다. 협약이라는 말 자체도 계약과 비슷하게 들립니다. 하지만 그 문서에는 대개 금액도 기한도 담당자도 없습니다. 지키지 않아도 물어야 할 것이 없으니 양쪽 모두 급할 이유가 없습니다. 이 상태를 성과로 세어 두면 반년 뒤에 협약은 여섯 건인데 매출로 이어진 것은 한 건도 없는 상태가 됩니다. 협약 자체보다 그 문서에 본 계약을 언제까지 쓸지가 적혀 있느냐가 실제 신호에 가깝습니다.

파트너십을 비용이 들지 않는 성장 방법으로 보는 것도 자주 어긋납니다. 사람을 뽑지 않고 남의 영업 조직과 남의 기술을 쓰는 것이니 공짜처럼 보입니다. 그런데 빠져 있는 것이 둘 있습니다. 하나는 상대에게도 우리 제품을 팔 이유가 있어야 한다는 점입니다. 파트너의 영업 담당자는 자기가 잘 아는 제품을 먼저 팔고, 우리 제품은 익히는 데 시간이 드니 뒤로 밀립니다. 다른 하나는 관리에 사람이 든다는 점입니다. 교육 자료를 만들고, 질문에 답하고, 고객 문제를 누가 처리할지 조율하는 일이 계속 생깁니다. 파트너 다섯 곳이 넘어가면 그 일만 전담하는 사람을 두는 회사가 많습니다. 제휴가 아끼는 것은 처음 들어가는 큰 비용이지 매달의 손이 아닙니다. 그래서 제휴를 시작하기 전에 세어 볼 것은 늘어날 매출이 아니라 늘어날 일입니다. 파트너 한 곳을 붙이면 한 달에 몇 시간이 나가는지를 먼저 재고, 그 시간을 감당할 수 있는 수만큼만 맺는 편이 다섯 곳을 맺고 셋을 방치하는 것보다 낫습니다.