비상 계획

위험 목록을 만들어 둔 회사는 많았습니다. 가장 큰 고객이 떠날 수 있다는 것도, 투자 유치가 밀릴 수 있다는 것도 표에 적혀 있었습니다. 문제는 그날이 실제로 왔을 때 표를 펴 봐야 적혀 있는 것이 위험의 이름뿐이었다는 점입니다.

그래서 대응은 늘 회의부터 시작됐습니다. 최대 고객이 갱신하지 않겠다고 알려 온 월요일에 경영진이 모여 상황을 공유하고, 수요일에 다시 모여 무엇을 줄일지 논의하고, 금요일에야 채용을 멈추기로 정했습니다. 닷새가 지나는 동안 회사는 아무것도 바꾸지 않은 채 돈을 썼습니다. 더 나쁜 것은 그 닷새 동안 나온 결정이 평소보다 나빴다는 점입니다. 놀란 상태에서, 정보가 덜 모인 채로, 서로 다른 전제를 가진 사람들이 급하게 합의했기 때문입니다.

비상 계획은 그 결정을 평온할 때 미리 해 두려고 만든 문서입니다. 무엇을 위험으로 볼지는 리스크 관리가 목록으로 정리하고, 그 목록 위쪽에 올라온 항목에 실제 대응을 붙이는 자리가 이 문서입니다.

한두 장짜리 문서에 들어가는 항목은 대개 다섯입니다. 하나라도 빠지면 그날 문서를 펴 놓고도 회의를 하게 됩니다.

1. 상황. 한 문서는 한 상황만 다룹니다. "매출이 나빠질 때" 처럼 넓게 잡으면 행동이 구체적으로 안 나옵니다. "상위 고객 한 곳이 갱신하지 않을 때" 정도로 좁혀야 합니다.
2. 발동 조건. 이 문서가 언제 켜지는지를 숫자나 사건으로 적습니다. 고객이 갱신 의사가 없다고 알려 온 날, 또는 남은 현금이 버티는 개월 수인 런웨이가 9개월 아래로 떨어진 날처럼 적어 두면 회의를 열지 않아도 계획이 켜집니다. "상황이 심각해지면" 같은 문장은 아무도 켜지 못합니다.
3. 행동. 무엇을 줄이고 무엇을 지킬지 순서대로 적습니다. 순서가 핵심입니다. 채용 동결이 먼저인지 마케팅 예산 삭감이 먼저인지를 그날 정하면 또 회의가 됩니다.
4. 담당. 누가 발동을 선언하고, 각 행동을 누가 실행하며, 어디까지는 그 사람이 혼자 결정해도 되는지를 적습니다.
5. 해제 조건. 언제 평소로 돌아가는지입니다. 이것이 없으면 채용 동결이 반년째 이어지다가 아무도 왜 아직 얼어 있는지 모르는 상태가 됩니다.

런웨이 시나리오로 끝까지 써 보면 이런 모양입니다. 발동 조건은 런웨이 9개월, 행동은 순서대로 신규 채용 동결, 유료 광고 예산 절반 삭감, 쓰지 않는 외부 도구 해지, 그다음에도 6개월 아래로 내려가면 계약직 갱신 중단. 담당은 대표가 발동을 선언하고 각 부서장이 자기 항목을 집행합니다. 해제 조건은 런웨이가 다시 12개월을 넘긴 달입니다. 여기까지 적어 두면 그날 필요한 판단은 조건이 충족됐는지 하나뿐입니다.

쓰는 사람은 그 위험을 책임지는 자리에 있는 사람입니다. 고객 편중 위험처럼 매출이 소수 고객에 쏠린 상황은 세일즈 책임자가 쓰고, 현금이 마르는 상황은 재무가 쓰고, 서비스가 오래 멈추는 상황은 엔지니어링이 씁니다. 회사 전체가 흔들리는 항목은 대표가 직접 잡습니다. 구성원 45명 규모에서는 대개 서너 개면 충분합니다. 위험 목록에 스무 줄이 있어도 문서를 스무 개 만들지 않습니다.

읽는 사람은 둘로 나뉘고, 읽는 시점이 서로 다릅니다.

1. 평소의 독자. 분기마다 위험 목록을 다시 읽는 자리에서 이 문서도 함께 펴 봅니다. 숫자가 낡았는지, 담당자가 아직 회사에 있는지, 발동 조건이 여전히 맞는지를 확인합니다. 회사가 커지면 같은 조건의 뜻이 달라집니다. 45명일 때의 9개월과 200명일 때의 9개월은 다른 상황입니다.
2. 그날의 독자. 실제로 발동된 날 이 문서를 펴는 사람들입니다. 이들은 처음부터 끝까지 읽을 시간이 없습니다. 그래서 문서가 길면 안 되고, 행동 목록이 맨 앞에 와야 하고, 문장이 설명이 아니라 지시여야 합니다.

두 번째 독자를 염두에 두면 분량이 저절로 정해집니다. 놀란 사람이 5분 안에 읽고 움직일 수 있는 길이, 대개 한두 장입니다. 핵심 인물 의존 위험을 다루는 문서라면 그 사람이 없는 상태에서 읽힐 것이므로, 그 사람만 아는 말로 쓰여 있지 않은지도 함께 봅니다.

"이건 비상 계획에 적어 두고, 발동 조건은 런웨이 9개월로 합시다."

지금 논의한 대응을 문서로 옮기되 언제 켤지를 숫자로 못 박자는 제안입니다.

"비상 계획은 있는데 발동 조건이 없어서 아무도 안 켰어요."

문서는 존재했지만 켜는 기준이 없어 그날 또 회의를 열었다는 뜻입니다.

"그 시나리오는 비상 계획까지 갈 항목은 아닌 것 같아요."

위험 목록에는 남기되 지금은 대응 문서를 따로 만들지 말자는 판단입니다.

페이지덱에서는 상위 고객 한 곳이 전체 매출의 12퍼센트를 차지한다는 사실이 분기 점검에서 드러나면서 이 문서가 처음 만들어졌습니다. 규원이 발동 조건을 "그 고객이 갱신 논의를 미루자고 말한 날" 로 잡았고, 수아가 그 말이 실제로 어떤 형태로 오는지 알고 있어서 문구를 다듬었습니다. 담당자 정기 미팅이 두 번 연속 취소되는 것도 같은 신호라는 내용이 그때 들어갔습니다.

넉 달 뒤 그 신호가 실제로 왔습니다. 문서에 적힌 순서대로 신규 채용을 멈추고 대체 고객 발굴에 인력을 먼저 붙였습니다. 결정을 하는 데 걸린 시간은 회의 한 번이었습니다.

문서를 만들어 두면 대비가 끝났다고 여기기 쉽습니다. 파일이 존재하니 준비된 것처럼 보이고, 만드는 동안 실제로 많이 생각했기 때문에 그렇게 느껴집니다. 그런데 그날 켜지지 않는 계획은 없는 계획과 같습니다. 켜지지 않는 이유는 거의 언제나 발동 조건이 문장으로만 적혀 있어서입니다. 숫자로 적힌 조건은 누군가 지표를 볼 때마다 저절로 확인되지만, "상황이 나빠지면" 은 아무도 판정하지 않습니다.

위험 하나마다 문서를 하나씩 만들어야 한다는 오해도 흔합니다. 목록을 빠짐없이 다루는 것이 성실해 보이기 때문입니다. 하지만 문서가 스무 개가 되면 분기마다 스무 개를 갱신해야 하고, 그러다 전부 낡습니다. 낡은 문서는 그날 오히려 잘못된 담당자와 맞지 않는 숫자로 사람을 헤매게 만듭니다. 순위 위쪽 서너 개만 살아 있는 편이 낫습니다. 나머지 항목은 목록에 이름으로 남겨 두고 순위가 올라오는 점검에서 다시 봅니다.