고객 편중 위험

큰 계약을 매출로만 세던 시절에는 축하만 했습니다. 연 단위 계약 하나가 들어오면 그래프가 올라가고, 올라간 그래프는 좋은 것이었습니다. 그 한 건이 전체에서 얼마를 차지하는지는 따로 적지 않았습니다.

페이지덱이 대기업 한 곳과 연 2억 원 계약을 맺은 다음 해가 그 값을 보여 줍니다. 계약 자체는 회사의 가장 좋은 소식이었습니다. 문제는 그 한 곳이 반복 매출의 38퍼센트가 됐다는 데서 나왔습니다. 갱신 협상에서 상대가 30퍼센트 인하와 그 회사만을 위한 기능 두 개를 요구했습니다. 규원은 거절할 수 없었습니다. 거절하면 그 자리에서 매출의 38퍼센트가 사라지고, 받아들이면 다음 두 분기 개발 일정이 그 회사 것으로 채워집니다.

고객 편중 위험은 그 처지를 계약 전에 숫자로 보려고 만든 말입니다. 매출 총액만 보면 좋은 계약과 위험한 계약이 같게 적힙니다. 비중을 함께 적어 두면 어느 계약이 회사를 흔들 수 있는지가 서명하기 전에 보입니다.

재는 방법은 한 고객이 내는 금액을 전체로 나누는 것입니다. 분모는 일 년 기준으로 환산한 반복 매출, 곧 연 반복 매출입니다. 한 번 받는 구축비나 교육비를 섞으면 한 해만 크게 나온 고객이 위험해 보이니 반복 금액만 셉니다.

세 값을 나란히 적습니다.

1. 최대 고객 한 곳의 비중입니다. 이 값이 10퍼센트를 넘으면 표에 올립니다.
2. 상위 다섯 곳을 합친 비중입니다. 절반을 넘으면 신호로 봅니다.
3. 상위 열 곳의 비중입니다. 앞의 둘이 괜찮은데 이 값이 80퍼센트면 고객 수 자체가 적은 것입니다.

위험은 두 갈래로 옵니다. 먼저 오는 쪽이 협상력입니다. 그 고객이 나가지 않아도, 나가면 안 된다는 사실 하나로 이쪽은 거절할 수 없는 처지가 됩니다. 값을 깎아 달라거나 다른 고객에게는 쓸모없는 기능을 만들어 달라는 요구가 그렇게 들어옵니다. 나중에 오는 쪽이 실제 이탈입니다. 38퍼센트를 내던 고객이 떠나면 매출이 38퍼센트 줄고, 그 매출을 전제로 뽑은 인원은 그대로 남습니다.

이 상태가 생기는 것 자체는 잘못이 아닙니다. 고객이 스무 곳인 회사에서 한 곳이 20퍼센트를 차지하는 것은 산수입니다. 문제는 그 상태를 오래 두는 쪽입니다. 비중을 낮추는 길 둘 가운데 그 고객의 금액을 줄이는 쪽은 아무도 하지 않으니, 남는 것은 분모를 키우는 쪽입니다. 큰 계약을 지키면서 작은 계약을 빠르게 늘리는 일이 됩니다.

계약 조건으로 시간을 사 두는 방법도 있습니다. 해지 통보를 90일 전에 하도록 적으면 갑작스러운 이탈이 한 분기 미뤄지고, 2년이나 3년 계약으로 묶으면 분모를 키울 시간이 생깁니다. 한 회사 안에서 부서별로 따로 계약하게 나누면 한 부서가 빠져도 나머지가 남습니다.

갱신 시점이 몰려 있는지도 함께 봅니다. 상위 고객 다섯 곳의 계약이 모두 3월에 끝나면 비중과 별개로 그 한 달에 회사의 절반이 걸립니다.

가장 먼저 쓰이는 자리는 투자 실사입니다. 다음 라운드를 준비하는 회사에게 투자자가 반드시 요구하는 표가 상위 고객 비중이고, 상장 서류에서는 매출의 10퍼센트를 넘는 고객을 밝혀야 합니다. 같은 100억 원 매출이라도 한 곳이 40퍼센트인 회사와 최대 고객이 6퍼센트인 회사는 다르게 평가됩니다.

이사회 분기 보고에서는 값보다 방향을 봅니다. 최대 고객 비중이 38퍼센트에서 29퍼센트로 내려갔다면 회사가 그 한 곳에서 벗어나는 중이라는 뜻입니다.

위험 목록 표에서는 핵심 인물 의존 위험 같은 항목과 나란히 한 행을 차지합니다. 가능성과 크기를 곱해 순서를 매기는 표에서 이 항목은 크기 쪽이 늘 큽니다. 위쪽에 오른 행에는 비상 계획을 붙입니다. 상위 고객이 갱신 의사가 없다고 알려 온 날 무엇을 줄이고 무엇을 지킬지 미리 적어 두는 문서입니다. 사고가 나도 사업이 이어지게 만드는 사업 연속성은 시스템 장애를 다루는 자리라 여기와 짝이 아닙니다.

영업 목표를 짤 때도 들어옵니다. 매출 목표만 주면 영업은 큰 계약 하나를 쫓는 쪽이 빠르다고 판단합니다. 신규 고객 수와 비중 상한을 함께 넣으면 그 판단이 달라집니다.

"이 계약 따면 그 고객이 우리 반복 매출의 30퍼센트가 됩니다. 이사회에 먼저 올려야 해요."

계약 금액과 별개로 비중을 따로 검토하자는 말입니다.

"상위 다섯 곳이 54퍼센트예요. 이번 분기 목표는 금액보다 고객 수로 잡읍시다."

분모를 키우는 쪽으로 방향을 바꾸자는 제안입니다.

"갱신이 전부 3월이라 3월 한 달에 절반이 걸려 있습니다."

비중과 별개로 시점이 몰린 것을 짚는 말입니다.

페이지덱에서는 규원이 분기마다 이 표를 이사회에 올립니다. 지난 분기에는 최대 고객 38퍼센트, 상위 다섯 곳 61퍼센트였습니다. 수아가 그 자리에서 다음 분기 목표를 신규 계약 금액 대신 신규 고객 수로 바꿔 달라고 했습니다. 큰 계약 하나를 쫓는 넉 달 동안 작은 계약 스무 건을 만들 수 있는데, 금액 목표로는 뒤쪽을 고를 이유가 없다는 것이었습니다.

규원은 조건을 하나 붙였습니다. 기존 최대 고객과의 관계는 그대로 유지하는 것입니다. 비중을 낮추려고 그 고객의 요구를 거절하면 분자가 줄어드는 대신 회사가 지금 흔들립니다. 분모를 키우는 데는 네 분기가 걸리고, 그동안은 그 고객을 지켜야 합니다.

큰 고객은 그 자체로 좋은 것이라고 읽는 경우가 가장 많습니다. 매출이 늘고 이름이 알려지고 다른 고객을 설득할 근거도 생기니 틀린 말이 아닙니다. 다만 그 셋은 매출 항목이고 편중은 위험 항목이라 따로 셉니다. 둘을 한 칸에 적으면 가장 좋은 소식을 받은 날 가장 큰 위험도 함께 받았다는 사실이 남지 않습니다. 그 사실이 처음 보이는 자리는 대개 1년 뒤 갱신 협상 테이블입니다.

고객 수를 늘리면 해결된다고 보는 것도 흔합니다. 편중이라는 말이 수가 적다는 뜻으로 읽히기 때문입니다. 그런데 이 위험은 수가 아니라 금액의 분포가 정합니다. 고객이 100곳인데 한 곳이 40퍼센트를 내고 나머지 99곳이 60퍼센트를 나눠 내면 편중은 그대로입니다. 수를 목표로 삼으면 작은 계약을 늘리는 일에 집중하게 되는데, 최대 고객 비중은 몇 퍼센트포인트만 내려갑니다. 두 값을 함께 목표로 두어야 방향이 맞습니다.